働き方改革で個人の成長や新たな価値創造につなげる－　デンソーはなぜ学びが重要と考えるのか

100年に1度のパラダイムシフトが生んだ危機感

なぜ、働き方改革に取り組まれたのでしょうか。

向井さん／自動車業界には100年に１度のパラダイムシフトと言われるような、大きな変化が訪れています。具体的にいうと、電動化や自動運転です。グーグルやUber、Amazonなど、異業種も自動車産業に参入し始めています。われわれ部品メーカーも、同一の品質のものを大量に生産してお客様にお届けするだけでは、早晩立ち行かなくなるでしょう。その良さを残しつつ、仕事の進め方や発想を変えていかなければならない。前例踏襲では今後生き抜いていけないだろうという危機感の中で、働き方改革の機運が生まれてきました。

どこから着手していったのでしょうか。

向井さん／まずは残業時間の低減や、裁量労働制による生産性の向上に取り組みました。もちろん長時間労働の是正という面もあります、何よりも社員に「時間を意識した働き方」をしてほしかったのです。限られた時間の中で生産性を上げなければいけない。そういう環境に身を置くことで、目の前にある業務が本当に今の時代に必要なものなのか、改めて考えてほしいのです。

西尾さん／例えば、デンソーではモーニングシフトという制度があります。本社勤務の社員１万3000名を対象に、コアタイムを1時間短縮したうえで、定時より1時間早く出社し、早く帰宅するよう社員に呼びかけました。他にも、夜8時以降の残業を原則禁止としたり、育児期間中社員の在宅勤務制度なども作りました。これらの施策によって社員の意識も高まり、労働時間は以前より短縮される結果になっています。

実行に移すにあたって社内での反対はありませんでしたか。

向井さん／そういったことがないのが弊社の特長かもしれません。それは昔から労使協議会を非常に大切にしているからです。弊社の創立当初の1949年、自動車産業の競争力は欧米に対して著しく劣っていました。そんな中で労使対立をしていたら自動車産業を基幹産業として育て上げられないという危機感から、労使で協力して話し合い、競争力を上げていくことに注力できるような体制を作ったそうです。そういった協力体制もデンソーの伝統だと思います。そんな労使協議会における2017年のテーマは、やはり働き方改革でした。１ヶ月間掛けて、一人ひとりが働き方改革について腹落ちし、新しい価値を創出していくために、何をしていくか、徹底的に話し合いました。

そこで、図にあるような「正の循環」を実現させていこう、という結論になったのです。こうした取り組みを通して、社員の意識も変わりつつあるのかな、というのが実感としてあります。

自分たちの立ち位置を知るために「学ぶ」

新しい価値を生むために、どういったことを始めたのでしょう。

西尾さん／「Start-up！応援金」という施策を始めました。月4日以上、8000歩以上歩いた社員や健康メニューを食べた社員、「グロービス学び放題」などのオンライン講座を修了した社員へ奨励金を支給するというものです。一人ひとりの具体的な行動を通じて、気づき、意識を変えるためのきっかけとすることを狙っています。

健康に着目されていますが、仕事へどう還元されるのでしょう。

向井さん／働き方改革を実行していく上で、「伝える力、気づく力、氣を高める力」という3つの力を社員に培ってほしい、というトップメッセージがあるのですが、その力を磨いていくためにも、まずは心身の「健康」が大事だと思っています。想いを自分の言葉で同僚に伝えていく力、現場にある課題や社会の求めているものに気づく力、それが生き生きとした職場にもつながり、氣を高める力にもなります。心身が健康でないとそういった力は得られないでしょう。

そこで導入されたのが、「グロービス学び放題」ですね。

西尾さん／「グロービス学び放題」は誰でも簡単に「外の知」にアクセスできるのがポイントでした。
向井デンソーでは創業時から『外の知』と混じり合いながら自動車産業を高めていく文化が根付いています。弊社の創業は1949年、トヨタ自動車の電装部品部門から分離独立する形で生まれ、その後、自動車業界のなかでどのように価値を高めていくのかを研鑽してきました。70年弱の歴史のなかで、業界を取り巻く様相も変化しています。
現在、取引先は国内だけなく、世界中の様々な地域にひろがっています。国によってさまざまなニーズがあり、そのニーズが変化する方向性も様々です。地域の持つ特殊性やクライアントととことん向き合って、混じり合って、ニーズを汲み取り、製品を作っていかなければならないと思っています。そのために、 世の中のニーズの変化を知ること、そして自分たちの立ち位置を知ることが非常に重要である と思っています。ただ、世の中のニーズの変化を感知することは容易ではありません。世の中の流れやクライアントの話を「外の知」として取り込むために、情報をかみ砕く必要があります。そのためには、多くの情報の中から必要なものを取捨選択し、正しく理解しなければなりません。

人事担当役員（取材当時）　向井康さん

「外の知」が重要と実感したエピソードはありますか？

向井さん／例えば、弊社では自動車のアクチュエーターを作っています。90年代以降では、排ガス規制などで技術革新を求められた時、やはり数値の限界値があり、行き詰まっていました。その際、社内で持っていた知見に外やパートナーの知恵を柔軟に取り入れることでエレクトロニクス化の道を切り開きました。 外の人にも教えを請い、それを吸収できるだけの風通しのよさはデンソー内にあるものだと思っていまするだけの風通しのよさはデンソー内にあるものだと思っています。

「グロービス学び放題」導入によって起きた変化

「グロービス学び放題」導入の決め手は？

西尾さん／コンテンツの多様性です。いま世の中がどうなっているかわかる講演やビジネススキルを学べる動画が一番豊富だったので、自分から前に踏み出せば簡単に色々なことを学べるということが、従業員に分かってもらえるのではないかと考えました。さらに、リアルタイムで、誰がどの講座にどれだけ取り組んだのかが分かるという部分が、「具体的な行動で意識を変革する」という、施策の趣旨に合っていたんです。
デンソーには創業以来培ってきたスピリットに、「先進、信頼、総智・総力」があります。体系的にビジネスの知識をオンラインで学べることに加えて、『グロービス学び放題』は世の中の変化を先取りし、新しい価値を生み出し、難しい壁を乗り越えるという意味を込めた「先進性」に富んだコンテンツもあるという部分で特に役立つのではないかと思っています。

社員の皆さんからの反応はどうでしたか？

西尾さん／総合職の社員に限らず、製造現場のリーダーである係長や班長、一般職の女性社員も「グロービス学び放題」を受講しています。現場リーダーの中には「しっかりと自分の言葉で部下に説明する手法を学びたい」と思い受講した人がいました。一般職の中では、オンライン講座を受講したあと、要点をノートにまとめコピーしてチームに配布し、ディスカッションの材料にした人も。若手ではプレゼンが通らないことを悩んでいた方が、『思考』コースの『ロジックツリー』講座を受講し、「構成を改善した結果、プレゼンが通るようになった」という嬉しい報告もありました。企画した人事としてはありがたい限りです。『グロービス学び放題』のコンテンツには、『思考』や『戦略・マーケティング』『組織・リーダーシップ』『会計・財務』や『変革』など9つのカテゴリがありますが、それぞれ質の高いビジネスにおける学びが提供されていると思っています。それぞれのカテゴリで、「フレームワーク」「ビジネススキル」「実践知」とステップアップして、理論と実践を体系的に学ぶことができるのもポイントです。弊社のなかでは、消臭力で知られるエステー化学のCM制作を取り上げた『ハートに届けるクリエイティブ』や自動車業界に関する『車の自動運転・宇宙産業の今～Auto-Tech／Frontier-Techの最新事例』などのコンテンツが人気で繰り返し見られていますね。稼働状況を見ていると、やはり通勤時間や、お昼休み、家に帰ってからの家事の合間などの時間に活用している方が多いです。空いた隙間の時間にパッと学習を始められるのがよいという声が挙がっています。

「ビジネスの本流を学びたい」と思う社員が多いのは強みですね。

西尾さん／業界に対する危機意識が強かったり、愛知県刈谷市という地方都市に本社があるので『外部の知』に対して社員が貧欲という傾向はあるかもしれません。もともと社員が自主的に勉強会を立ち上げており、情報収集やディスカッション、講演会などを行っていましたが、そこでも『グロービス学び放題』でのコンテンツをベースにして議論をしてみた、という話も聞いています。

学び続ける社員が多いのは人事としても心強いのではないでしょうか。

人事部　西尾 紀行さん

向井さん／心強い反面、人事として「学んで欲しい」とは思っていても、押し付けてしまうとモチベーションが続かないと実感しています。ですから、自分で進んで選んで学んで欲しい。個人の知識を向上させて、そこで気がついたことを部下や周りに広めて。一人ひとりの行動が変わって、組織全体も向上していけばいいと思っています。そのためには、常に、前例を疑い、思考し続けることが大事だと思っています。オンラインで視聴できる『グロービス学び放題』は１動画3分からでも始められますので、社員の「学びのきっかけ」になればよいと思っています。

「止めること」を決めると「やるべきこと」が見えてくる

「常に思考する」を浸透するために、人事やトップはどう発信をしているのでしょうか。

向井さん／社内では『止めることを決める』という意識が浸透しています。役職は関係なしに、全社レベルで日常の業務のやめるべきことを洗い出してみる。自然とやるべきことが見えてきます。その時に、『グロ放題』で学んだフレームワークや、最新の知識をいかしていってもらいたいです。ルーチンワークはなるべく効率的に。空いた時間で、もっと重要な仕事をやっていって欲しい。それに、見直すことで自分や、チーム、自社の立ち位置などが客観視できるます。

今後、どのような人事施策を行いたいと考えますか？

向井さん／人と事業を知りスピードと活力ある組織を作っていきたいです。人事が『グロービス学び放題』を導入して支援するのもあくまで “きっかけ” にすぎません。学ぶ環境を整えて、自ら学んでいって欲しいから行っているもの。その学ぶ環境は与えられる権利ではないことは社員にも伝えています。前例主義ではなく、常にもっとよいやり方がないか、「自分の今の仕事を見直す」ことは、社員一丸となって取り組んでいかなければいけないと思っています。もちろん、『グロービス学び放題』を支援する制度も例外ではなく、完成形ではないと思っています。より進化版を作っていきたいと考えています。