出社する目的、ということがば強く印象に残った。出社するのが当たり前でなくなる世界になっていく、出社する目的を考えるというところで、コロナ禍の現状はまだまだ過渡期であることを再認識した。
遠心力と求心力、つまり中央に近づく力と中央から離れる力、この二つに分けて議論をしようとしたのも非常に興味深い。コロナ禍において、個人でのワークが増える中、諸々のバランスが変わっていく、しっかりと状況を見ながら、バランスをとってマネジメントできるかどうかが、持続的な成長のカギであるように感じた。

人の意識の壁を越えられるかという言葉が印象的でした。
どんな企業であっても、壁はあるのだなとあらためて気づくことができ
大変ためになるセッションでした。
これからも、こういう勉強を続けていかなければと、決意いたしました。

パーパスカービングで自分や自社の目的や存在意義を掘り起こして再認識すること。遠心力、求心力を働かせる影響力がリーダーシップであること。アフターコロナでも重要な要素になると感じたので、意識して実践したい。

テレワークによって生産性が低下しているという意見には納得です。辻さんがストレートな指摘をされていて、出退勤のデータ取りなど客観的労働時間管理をいくらしても結局ごまかせる、正確にはわからないという発言、ほんとにその通りだと思います。リモート会議中にいくらでも他の仕事できますし。敢えて発言求めたら当たり障りのないこというやつ(笑)よく目にします。

日本人は優秀だがまじめであまり発言しない、という話題でその理由が心理的安全性だと山口さんは言われてましたが、私は10%正解で90%は違うと思います。自分の意見を自発的に言わないのは「怠惰」だと思います。

特になし

パーパスに向かった求心力と遠心力、自身の業務に置き換えて考えるいいきっかけとなった。

施策を実施する際には一貫性が必要でいかにコミュニケーションで繋げていくかか重要であり実践していく。

良い気づきをいただきました
具体的に部下ともっとコミュニケーションをとって前進していきます
感謝と挑戦をテーマにして

これだけ、遠心力と求心力という単語を聞いた議論が初めてでしたので、新鮮でした。やはり人に動機づけをして、自発的に動いてもらうかがいかに難しいかが勉強になりました。

コロナによりテレワーク生活が始まってから、日々疑問に思っていることがポロポロと解かれていったように感じました。Purposeを常に考えながら業務に励みたいと思います。

組織やマインドを何に変えるのか向かわせるのか、選択情報の知見として使えると思います。

コロナ禍のリーダーシップとフォロアーシップ、大変難しいテーマと思ってましたので大変参考になりました。アナログな側面も垣間見ることができ安心もしました

リモートの流儀という言葉が印象的でした。考えてみると面着だと相手の感情を表情や態度で推測できることもあるけどリモートだと難しいです。なので、リモートの場合は相手の立場や事前情報をより考えて、発言した方がいいと感じました。

トランスフォーメーションは、人の意識の壁を越えられるどうか。
求心力、遠心力共にパーパスが必要。ビジョンを明確にするなど、内発的動機からエンゲージメントを高める事が求められる。
人事の観点からは、ビジョンに共感し、方向性を間違わずに推進できる人材、組織をチェンジメーキングできる人材が配置されることが非常に重要である。

目的を持って、目的の意義を理解して仕事をすることが質の高い業務になると、感じた、と同時に社員一人一人に落とし込むことは難しく、また、それを諦めてはいけない、と感じた。

エンゲージを高める仕組みを作る点が参考になりました。
ミーティングで設けるよう上司に進言してみます。

求心力と遠心力
パーパス
内発的動機
チェンジメイキング

リモートの悩みってどこも一緒なんですね。

コロナ禍で悩んでいることは大企業の幹部でも同じなんだと感じました。共感する話がたくさんありました。

働く場所が変わることによる、ひとの心持ちも変わるので、人の心を盛り込んだ働き方をしていかなければならないと思う。

具体的事例に沿った話だからこそ大変参考になった。最近よく聞くワードの意味を改めて考えるいい機会になった。

各社のマネジメント層に対する評価とフィードバックの状況は参考になった。経験不足や勘違いをしているような方に対し、周囲が指摘できる機会があるのは貴重だと思う。

人の意識をどうかえるか。
結局、そこに尽きる。

コロナ禍をきっかけに、各社さまざまな工夫をして、企業がよりよく生まれ変わるように導こうとしていることがよく分かりました。コミュニケーションのhowについてのディスカッションでは参考になる施策が多くあったので、早速実践してみて、フィットすれば継続したいと思います。ありがとうございました。

新人さんの成長が遅いのはなるほどと思いました。ディスカッションやコラボレーションはリアルがいいのかもしれませんね。ただ、FacebookがVR会議を発表しましたが、そういったもので代替できるものもあると思うので、一つずつ意義を明確にする必要がありますね。

「企業のtransformation成功の鍵は、人の意識の壁を越えられるかの一点に尽きる」との言葉が印象に残った。ともすると業務プロセスやルールを変えれば変革に成功との評価をする向きもあるが、それだけだと数年で元の状態に戻りかねない。そこに意識の壁を超える作業を組み込んで初めて変革が成就するものだと強く感じた。
この単元は、ボードメンバー全員に視聴させるべき内容である。

変化を嫌がる人の意識の壁を崩していくための、人の意識のトランスフォーメーションが必要であることを今回学びました。
その中で、求心力(リーダーシップ)と遠心力(フォロワーシップ、権限移譲)は、コロナ禍の中では、その会社に合う形で上手に進めて行かないといけない課題であると理解しました。
フォロワーシップへの動機づけを進めていくためのパーパス経営について、詳しく勉強してみたいと思いました。

リーダーが方向性を示すというところは改めて重要だと思いました。
コロナ禍でテレワークが増えた一方でコミュニケーション不足が顕著になっていると感じています。
積極的にコミュニケーションをとり、皆に方向性を示せるようにしていきたいと思います。

組織改革と言うと大げさですが、グループのメンバーの意識すら変えられません。気分良く仕事をしてほしい。それだけなんですけど。リーダーですかね。

「人の意識（意志）の壁を超えるために必要なもの」
（求心力×遠心力）×パーパス
「企業文化＝うち」×「チェンジメーカー＝そと」の意志力
＊うちには合わないよ×うちにはない者（モノ）

パーパスとチェンジメイキング
いままさに変革の真っ只中で、人を巻き込んで動かしていくために意識したい

人の意識の壁を超える事が重要なのが分かりました。

バックグラウンドが異なる人間が集まっているので壁があるのは仕方ないが、リーダーが方向性を示して皆の意識を以下に統一するのが肝だと思う。

ブルシットジョブワーカーらしい本質的・具体的な言及を避ける無難な内容でしたね。流行りのビジネス書を読み込んでないと何言ってるかわからないと思います。
とはいえ、現在のビジネス環境の課題構造を体系的に理解出来ました。そして、何よりファシリーテーションの大事さがよくわかりました。

人の意識の壁、それは価値観であったり、偏見であったり、それがダイバーシティであるとも思っている。そこをリーダーシップでパーパス（方向性）を明確に一貫性を持って示し、仕組みを作り、心理的機安全性を担保することが重要となる。そういう場において、内発的動機が上がり、良くなっていくのではないだろうか。我が社の今後に期待したいし自分もその一員として意識してパーパスドリブンにやっていきたい。

主に下記のことが学びになりました。

内発的動機を意識させる
この会社でなにをもって仕事をしているか
社長へのSNSで気軽にコミュニケーションできる仕組みづくり

パナソニックの事例　押印撲滅プロジェクト
社内に3300の承認作業があった

そういうことをヒアリングして具体的なアクションに落とし込んでいく
ルールを作るとやる気がなくなるので
方向性やガイドラインでビジョンを示していく

会社に意味のないルールがある
そこに疑問をもつべき

・リモートワークは見えている事に対しては効果が
あるが、見えていない事を取り扱う事は難しい
・新入社員や中途社員の方とのコミュニケーション
・purposeの重要性

大変勉強になりました

改革必須に囚われ過ぎた内容で、改善の為の欲しい知識があまりなかった。

遠心力と求心力について
どのようにコントロ－ルして壁を壊していくのか
アフターコロナ後の働き方改革は成功例がないので
先ずはチャレンジしていく。

コロナ禍で顔が見えない方々と仕事をする大変さを感じた。
それを乗り越えるコミュニケーションの力をつけてゆきたい。