変化を意識はしていたのですが、今起きているグローバルなゲームチェンジに個人も備えて行かなければ、存在意義が抹消されてしまうという危機意識を感じました

changeはチャンスであることを学びました

リカーリングモデルがこれからの時代必要。モノからサービスへの変革、企業買収はオーガニックではできないもの、時間の短縮のために必要。買収した後のケアは大事。

既存事業領域との知見活用・リンク・相乗を意識するべきなのか、こだわらずに全くの新規事業として始めるべきなのか、経営者によって判断が割れそう。

変化対応できなければサスティナブル成長できない。

意思決定！
重たい言葉です。
この根拠がしっかりしていることが大前提。
強烈な推進力と柔軟かつ俊敏な状況判断。
ChangeはChance。

日本の競争力の低下を問題意識として持ち、 M&A、オープイノベーションの促進、そして従業員のマインドチェンジが必要と感じた。

大企業にとっての「変革」を考える上で参考になった。M&Aやスタートアップとの連携といった手法だけでなく、大胆なピボットを進めていく場合、元々有する自社の強みを活かすことが変革の成否を握ると感じた。

リーダシップとはどういうものかを考えるきっかけとなるました。

スタートアップとの連携、Ｍ＆Aはある意味、スピード感と時間を買って協創の副次的メリットを享受する動き。
どうしても自前主義的な選択肢が大企業ないだと優先されるので論点を明確にプランを立てたい。

トップが現場、従業員との対話が大事と示している、ミドルマネジメントはさらに大切にしなくてはならない

ゲームチェンジを、経営者がこれだけ考えていても、それをどれだけ、現場が考えているか？現場に伝わっているか？疑問に思うことがあります。
ある意味、経営者よりも、現場の方が保守的だと感じることもあるように見えますが、どうしたものか、と思ってしまいます。

業界のトレンドをみながら、違う事業にオープンイノベーションしながら参入していく。このサイクルが益々早くなることに、各経営者が自組織に危機感を持ち続けていることに凄さを感じた。

一言でM&Aと言っても、各社各様でありポリシーを持って実行していることが分かった。また、各社長がこれだけの危機意識を持って会社を率いているということをビジネスパーソンとしてもっともっと敏感に感じ取って自己研鑽を行い続ける必要性を痛感した。

自社の同業他社との協業に意味があるのか考えたこともあったが、ニッチな業界の中では、各社が持っている小さな技術やノウハウを集めることで主導権を握れることもあることを改めて感じた。

自分も会社もＣｈａｎｇｅしていかなくては。改めて感じました。何か動いてみます。

変革、変化し続けることの大切さを学べました。

外部環境、内部環境、、、様々な要因で変化しすぎている現代において、
常に他者（他社）から学び、吸収し、成長させていくことが重要なのかもしれません。
国内外問わず、知見を広めていきたい。

一緒にビジネスモデルを作っていく。創り出す事が必要だ。とありました。とても重要な事で自分の会社だけ良ければ。ではこの時代、淘汰されていく。共に創り出し、価値を生み出していき共に成長していく事が大事である。現場で出来る事は小さな事かもしれないが発想一つで変えられる。また外の知見を社内に取り込む事にも繋がる為、新たなイノベーションも生まれる。
変化の激しい時代にリーダーが適切な判断をする事と、チーム全体で突破出来る力をつけておく。その為に学習し、力をつけておきたい。

事業が拡大していくなかで、本業から撤退するという決断は数字だけのものではないと思うが、企業存続にはトップの決断力が必要、ゲームチェンジは企業も個人も必要だ

従来の主力製品から事業内容を転換した企業の話、革新は商機、という事は重要でした。

ゲームチェンジしたというより、させられた印象がある企業。
と、人のこと言っていると明日は我が身。
先手先手を打ちたい。

決断したことに対して新しい一歩を踏み出す勇気、そして周りを巻き込みながらやり抜く強い心が必要だと感じました。

M&Aの経験豊富な会社でも勝率は5割程度。それを前提にM&Aに積極的に取り組むことが必要。

従来の主力製品から事業内容を転換した企業の話、チェンジはチャンスという事は重要でした。

私自身がもっと価値観に対する考え方を改革する必要があり、今回の学習では新たな価値を創造するためには必要な考え方であると感じました。

新しい価値を創造するために必要な考え方と思いました。