自社でのMBOは形式ばっており、本質をなしていない。まず管理職がMBOについてしっかりと理解し、重要性や必要性を部下に落とし込んだ上で実施すべき。
日本の大企業の8割は正しくMBOしているのでしょうか。大企業でできているところの例を見聞きしたいです。細分化された組織下で『目的』さえバラバラの理解度、具体的な『目標』もない、MBOもすることが目的となっていて留意点をほぼ網羅が現実。評価者が評価できる最低限の目標設定するから、今、こうなっていると想う。部下として、期初の『目的』『目標』をしっかり確認、成長につながる目標設定、きちんと進捗確認しながらバックアップしてくださるとやりがいと成長を手に入れられると想います。
真に会社のために生かすためには，もっと深堀が必要と感じた。時代は進化している。この時代，情報化・高度化された今，もっと別な何かが必要と感じます。
ＭＢＯによる目標、評価を長年行っておりますが、業務を熟知した部下と数年しかいない上司との間では、結局部下が要領をわかってしまっていて、上司は承認するだけ、というパターンになってしまいます。部下は自分の成長のためを自覚し、上司は部下の仕事に関心を持つことは必須だと思います。
形式ばかりになっていないかどうか。毎年しっかり確認する必要があると思います。
ＭＢＯからクリエイティブな成果を導けるのか大いに疑問を感じる。目標がありきたりなものに陥ってしまいそう。・・・動画を見ていてそう感じた。
OKRの進捗状況を1on1で確認して修正するというのは、支援ではなく部下の管理であり、1on1の目的とはそぐわないのではないかと思いました。
目標管理は大事だと思いますが、弊害もあることを肝に銘じて運用するべきだと思いました。
上司と本人が合意の上で、業務目標を設定し、一定期間ごとに達成度を評価する制度（■導入目的①業績管理②人材開発）ということを学びました。
今後のMBO面談では、導入目的を理解し、上司の言葉をよく傾聴する姿勢で臨みます。
弊社もMBOを導入している。最近部下との面談を終了したところだ。期中での目標の改定、見直しにもっと留意すべきだったと反省した。
しかしそもそも現状の制度で効果的なのか疑問であった為、本来の意味を学習出来て良かった。OKRに興味があるので学びたいと思った。
MBOを導入しております。上司と部下で必要に応じて定期的に面談を行ない望まれている個人の能力を開発していくプロセスを評価して上市評価・人材開発に用いられています。
自己成長と成果による会社への貢献を見えるかする
業務に活かしていきます
目標を明確化することが大事であるとを再認識した。
半期ごとに個人目標をつくり、評価してもらう仕組みは機能していると思います。
MBOを作成することが目標になっており、有効に機能していない。単年毎に作成するのではなく長期的な目標を作成する方がいいのではと思う。
目標が設定されていると仕事の割り振りを考えてやれるので、仕事がしやすくなる。期間途中で他の仕事の状況など、様々な要因などでずれてくるので、適宜に修正できるようにしたい
。
部下を評価する際、進捗をもって評価するように切り替えられる。
当社でもＭＢＯ制度を導入していますが、目標を明確化する事の重要性を再認識しました。
MBOを理解し、業務評価に使用します。
期中等における途中段階でのマネジメントが非常に大事だと思う。その中でお互いの共通認識を持つことで、チームとしての完成度を高めていかなければならない。
MBOとあまり聞きなれない言葉なので周知していかなければならない。企業を上手く経営していくには有効な手段とは思います。
管理者によるMBOの継続的な軌道修正は必要だと感じる。MBO以外のタスクを自発的にやらないスタッフがいるので。
各社、苦労している点もコメント等で垣間見ることができて良かった。MBOについては、業績評価→給与賞与への反映にばかり目がいって、人材育成に繋げようとする人が少ない気がする。おそらく育成スキルがないためだったり、そもそも自分の成長や成果にしか興味がないため、という人には、正しくMBOを運用していくのは難しいと思われる。
MBOを活用することで、面談で実務で困っている事以外にも全社や部門の方針と部下の目標達成状況の振り返り、能力開発支援を考える為にも重要だと改めて感じた。
MBOの必要性についてよく理解できた。しかし、当社において一部に形式的な部分も見受けられることがある。
ＭＢＯ を実施するメリットが理解できた。うまく活用して、組織としての目標達成、活力ある職場づくりを目指す。
定量的な目標設定が望ましいが、そこがなかなか難しい。
自分の目標管理と部下の目標管理の有効な活用に繋げます。
MBOは導入されているし、目的も理解していたが、OKRは知らなかった。人事制度として使うか否かはおいておいても、チーム運営においては、OKRの要素を取り入れて、より、挑戦的な目標を共有し、先を見据えてチーム全体で協力し合える環境作りが重要だと感じた。
1ON1等を駆使してお互いがウィンウィンになるような関係を目指し、目標管理は頑張れば目標達成できる程度に設定することにより、成長につながると感じた。
組織が成長する上では個人の成長や高いモチベーション維持がマストである。
やる気を持って仕事にあたる事が成長の源泉である為、期初の目標管理にはしっかり時間を割き、上司と部下が双方納得した管理指標を出す事が重要である。
実務の中から適正な目標を設定する事が重要と感じた。MBOのための目標とならないよう注意していきたい。
会社の評価制度は形骸化していることが多いと感じる。実態に沿って、かつメンバーのモチベーションを上げるような目標設定が大事だと感じる。
密なコミュニケーションの徹底
OKRというマネジメント手法は知らなかったので新たな知見だった。動画では概要だけだったので詳細を調べてみたい。
部下の性格や会社(部署)の風土によって使い分けるのもアリかも。
MBOを理解して、欠点も理解しながら業務評価に使っていきたい。
自分の会社でも同様の目標管理を行い、期末の考課でも活用していました。これを作るために時間を費やすのはどうかと思いますが、自分の意見が反映され、方針に沿った具体的な行動が決まれば、仕事が進めやすくなるし、意欲も高まると思います。
期初設定した物を、1on1等通じて、進捗の確認や、修正を期中に行っていきたい。
これまでの社会人生活と通してMBOを使ってきましたが、このツールを活かせるかは、当事者である上司と部下によると考えます。業績管理をプロセスまで興梠して定量的に評価できるか、部下に関心を寄せて人材開発をできているかなど。MBOの留意点を改善しているOKRへの移行も検討すべきかと思います。
形式的なMBOではなく、組織全体でしっかりと取り組んだ方が良いと感じた。
目標設定に今まで以上に真剣めに取り組みます。
MBOを理解して、欠点も理解しながら業務評価に使っていきたい。
定量面だけが評価軸となりがちだが、部下が能力開発にどのような努力をしたのか、そして開発した能力を如何に業務に発揮できたのか、をプロセスを通じた定性面で評価することも大切だと思う。また、経営が期待する全社目標をBreak downした時、現場がそれを達成するために必要な人材戦略を、人事部門がしっかりと経営とすり合わせしておくことも重要だと考える。
MBO形式の目標設定は現在も行っているが、見直しのタイミングがもう少し柔軟に行えるといい。
現在目標管理を使っているので、理解を深めることができた
ＭＢＯを効果的に活用するには上司との密なコミュニケーションが必要だと思います。
MBOの目的・内容は改めて理解できた。実際の運用に当たってはオープンにしづらい情報や相対評価など制約もあり、部下全員の公平感や納得感を得るのは容易ではない。結局は、日頃から丁寧なコミュニケーションや可能な限り情報のオープン化に努めるなど上司部下間の信頼関係醸成・維持を図る土台作りが肝要と考える。
評価のためのMBOではなく、組織目標達成のためのMBOにしたいです
弊社でもＭＢＯ制度を導入していますが、目標を明確化する事の重要性を再認識しました。
社業としてのテーマも取り込み、散開している各テーマを一覧にすることで行動の一貫性を醸成することにも応用できる。
1on1を上手く用い、メンバーに高いモチベーションを持って推進頂く。
そのためには普段から個人のなりたい姿、強みをとらえることが重要
普段会社で行っている制度の再確認になった。
取り組み姿勢も評価対象とすることで活力ある職場になると感じた。
作業にならず、なぜやるのかを意識しながら取り組む
MBOでの自部門の現在の問題点として、目標設定における上司、部下での話し合いや合意の部分が不足しいる点と中間での修正、見直しがされないまま期末に評価を実施している点を改善していきます。
長期的な人材育成につなげる点は非常に重要と思った。
MBOは、評価指標として必要だと思う。多くの企業における評価者やその部下が、人事考課のためだけに使っているという点が問題で、個人の成長や進捗管理を目的とし、定期的な業務レビューに使うようにすれば良いのではないでしょうか。
ドラッガーはマネジメントは人を管理することが目的ではなく、人を育てるための手法であると述べており、その有効なツールがMBOなのだと思う。もっともMBO＝業績評価ということではなく、上司と部下との対話を通じて、部下が自らの目標設定に参画したり、また上司から部下に対して適宜フィードバックを行うことで、部下を育成してゆくことに意義があるのであり、その意味では業績評価（定量評価）とコンピテンシー評価（定性評価）の２つの評価スケールを、MBOのプラットフォームでもって運用してゆくという理解が正しいのではないだろうか。
MBOは大事だと思っていたが、自分のどこかで形式的なものだという気持ちもあった事に、今回の学習で気が付いた。上司と部下の目標認識のずれが組織の目標達成に与える影響が大きいし、期末の自分の目標未達にもつながる事も認識できた。今後はMBOの内容についてもっと頻繁に上司とコミュニケーションをとっていくようにする。
時代が速いスピードで変化する中で目標設定、期中の変化に柔軟に対応しながら組織目標を達成させることはより困難になってきている。変化をいち早く読み解く能力も必要と考えます。
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カリスマオーナーのワンマン経営で、完全に好き嫌いで人事評価がされてきた会社にどのように導入すればいいか悩む。
オーナーは自身の考える会社運営をするために人事権が重要項目の一つであると認識していると同時に、それを有していることが求心力の一つになっていると感じていると思う（ちなみに制度自体は存在している）。会社を永続させるためには評価制度をオーナーから組織へ移管したいのだが。。。
むずかしい回でしたので勉強しなおします
OKRについてもっと詳しく学びたいと思いました。
上司は進捗を管理する。その過程で適切に部下の成長に介入しアドバイスをする事で目標達成に近づけ、より質の良い人材教育になるのではないか。
自分の会社でもMBOのシステムが存在するが、営業的な目標と管理部門的な目標が同じシステムで評価される為、やや不完全と思っている。
恥ずかしながらMBOとOKRの差がわからなかった
MBOとOKRを分けて、部下と組織の育成につとめていくことが肝要であることが、よくわかりました。
スタッフのモチベーションを維持させるツールの一つだったりコミュニケーションツールに使用出来る。
大企業の８割が導入とあるが、人事評価のみが目的になり、人材開発という側面は見落とされているのではないか。
来年度の目標を設定るする際の参考にしたいと思う。
ＭＢＯ 実施するメリット，留意点が分かった。
OKRを実施していますが、再確認し改める点とMBOの考え方を理解した。
期中の具体的な支援行動のすり合わせを行うことや期末の結果のみなず、次年度以降の成長につなげる取り組みといった点を改めて理解しました。
そのような行動が重要であると認識しました。
目標管理自体はあった方が良いと思う。しかし、（人事）評価との連動が難しいと感じている。各個人が納得できるような評価項目を考え、そこで握る大切さを感じた。
MBOよりもOKRの要素を取り入れる企業が増えているのではないか。なぜなら変化の激しいかつスピードを求められる時代には、目標の設定自体が固定化されずに変化が必要になるから。
MBOを基本としながらもOKRの要素を取り入れて運用するのが現実的。
何を目標管理するのか、それが何に繋がるのか、そこが大切だと思います。
目標が達成できなければ評価を下げ、達成出来れば大きく評価するハイリスクハイリターンの環境とすれば誰しもやらざるを得なくなる。ここに記載されている皆様の状況があまりにも同じ（形骸化）過ぎて弊社でも何とか改善したいと考えている
目標管理は日頃からのコミュニケーションが非常に大事だと感じた。個人によってレベルの違う目標に対して、期初の目標設定から期末の結果説明まである程度の納得感を持ってやり遂げるには日頃からKPIについて話し合う必要がある。留意点、特にレベル感や次年度以降の部下の成長に繋がるような内容設定となるよう促していきたい
上司とは積極的に1on1の機会をもうけるようにするつもりです
私は部下とMBOを行っている。しかし私と上司との間ではMBOは行われない。目標達成度を成果で見られるだけで、人材開発という視点は一切ない。制度としては導入されている企業が多くとも、人によって左右される面が大きいと感じる。
MBOを正しく、公正公平に運用することは非常に難しいと思う。世の中では株主への説明の都合により無理な事業計画を株主総会で説明し、各々従業員に無理な計画がアサインされることは良くあると思う。このような場合、初めから目標計画という仕組みが破綻している。正しい意味でチャレンジングな事業計画が設定されない企業ではこの仕組みは成立しないと思う。
目標の管理は大切だと学んだ。
業績管理は、数字結果だけで判断せずにプロセス重視であることも大切であるが特に説明がありませんでした。
また、人材開発をどのような目標で育成することが出来るかは本人とのコミュニケーションを行わない限り知ることは難しいと感じました。
形骸化した運用があたりまえになっているので、自分が管理者として実施する際はなぜ目標管理制度が必要なのかの説明から入る必要がある。
現在も行っているが、改めて学び、やや形式的なものになってしまっていることを再認識させられた。
MBOが形骸化しないよう、改めて丁寧に活用すべきと考えるとともに、よりチャレンジングで仕事にモチベーションの高い者に対しては、OKRの導入も悪くないと感じ、より時代や個に合わせた評価制度も視野に入れていきたい。
仕事において目標設定は非常に重要な要素である為、今後に活かしていきたいと思う。
目標管理を達成するまでの通常業務とのやりくりと自己管理能力が必要とされる。上手に導ける管理直も少ないのではと思う。
OKRの概念が導入されている
MBOで難しいのは目標設定の部分です。売上高など目で見える数値ならわかりやすいのですが…
上司も期待していない部下にはチャレンジングな目標を与えて、適切な指導をする、ということがないように感じました。 各個人の適正に合わせ成長するような指導をしてくれたら理想です。
OKRは初めで知った。実際にはやっていることだと思うが、MBOとOKRの両方が必要なのではないかと思った。
すでにMBOは、導入済み。OKRのメリットを追加が必要と考えます。
自社にはMBOが導入されているが、なかなかうまく機能しているとは思えないのが現状である。評価者とのすり合わせが十分でなく、全社方針に完全に一致した目標が設定できているとは言い難いので、一度時間をとって評価者と話してみたいと思った。
MBOの目的を理解できた。OKRという存在を初めて知れた。昔から存在する大企業とスピード感のあるメガベンチャー（現在は大企業として存在しているのかもしれないが）での社員の在り方の違いも関係している気がする。
人材育成、大切です、悩んでます、、OKRを活用し、常に目標の共有化を意識しつつ、適切な結果指標の設定を心がけて運用して行きたいと思います。
なかなか中間面談ができていないので、1 on 1を効果的に使って、適切な目標変更尾を実施していきたいと思います。
ただ、OKRにも魅力を感じました。
MBOを正しく実行できるマネージャーであれば、講義のような結果を期待できると思いますが、正しく活用できている会社が少ないように感じます。マネジメント層の教育がない日本では育ちにくいと思いますが、意識して取り組みます。
今は個人への目標管理がなく、どのように評価されているかも分からない状況。
この状況が上司がやっていないだけなのか、会社としてやってないのかも分からないので、私自身が管理職についたら、部下の成長のためにも実施していきたいと思います。
機能しているとは言い難い自社のMBOを見直すことに活用したい。OKRのように全社員がお互いの目標を知れる透明性のあるものにすれば、不公平感が少なくなると思う。
目標設定後の期中確認は重要であり進捗状況を把握し今後の目標設定変更が大切であると理解できました。
ＭＢＯは導入済みであるが、日本企業での評価制度にて目標設定の時点であいまいな部分が多い。外資系での評価制度がシンプルで的確であった。
各個人を尊重しかつ組織が成長する為には必要な制度であると感じる。
今回学んだ内容を目標管理に生かしたいと思います。
ＭＢＯについて、上司と本人が合意の上で業務目標を設定し一定期間ごとに達成度を評価する制度について理解しました。
理想的にMBOが機能すれば有効と思うが、運用が難しいと思う。会社全体での成功例のようなものがあれば学んでみたい。
人事考課において、組織の目標に関連した目標を個人レベルにおいて設定し、その貢献度・難易度に応じて評価配点を調整することにより、より高いレベルの目標設定を促す。
目標管理で業務管理と人材開発、ＯＫＲで結果指標を意識し組織戦略が実施出来るように活用していきたい
実際に上司との１on１ミーティングなどで自分自身が効果を感じているため重要であると考える
私の部署でも目標管理制度を採用しているので、学んだことを試してみます。
目標設定と人材育成の両輪が結果を出す鍵となる。
自身のMBOもろくに達成できないのに、他者にそれを指導できる段階に自分はまだ至れていないとおもうのですが、組織的な目標達成のためには他者への巻き込みも大事で小さな達成の積み重ねを大事にしなければならないと感じています。
目標管理を行うにあたり、自分自身の目標設定が低く設定していることは否めない。また、部下の目標についても達成できればいいという設定、評価軸となっている。ストレッチという観点では設定できてない。
部下（係員）の目標は評価に直結しないにも関わらず、数的目標値が無い又は、小さいのをどのように合意して計画するかを深く学びたい。
MBOはとても形骸化しやすい取り組みだと考えています。重要性は理解できますので、自分の手の届く範囲では形骸化させない意識付けをしていきたいと思います。
MBOの運用上の留意点があてはまるものも多いと感じた。
なかなか数字で結果が出る仕事内容ではないため、ありきたりな目標設定になりがちである。ランクを上げてそれに対して取り組み、過程についても評価し目標達成に向けて頑張りたい。
目標を決めた後に、振り返りを行い、業務に反映することが大切だと思います。月に1度、MBOを基にしてコミュニケーションを取りたいと思います。
活用できるように努力する。まずは実践から。
部下とコミュニケーションを密に図り有効なものとしてMBOを活用していきたい。
MBOが自社では適しているか、どうかは不明であるが、
この制度に沿って、1on１ミーティングなどを活用しながら、部下とコミュニケーションを図り実施していく。
形式に捉われたMBOではなく、成果を上げたり人材育成を行う上でいかに重要であるかを認識して取り組むということを改めて確認できた。
仕組みとしてできてはいるが、形式的なものになっていると感じる。今回のような研修で、目的などを自分自身が理解したうえで実施したい。
具体的な数値を示せない業務の目標設定が難しいと感じた。
今の業務に活用できると思いました。
目標管理に関して達成できない場合、進捗が遅れいる場合、そもそも達成できない場合などどのように目標をやりきらせるか、変更するかしっかりメンバーで決めて進めていきたい。
各々のMBOを全体に共有したほうが、公平な査定、全員の納得感、刺激になってよいと思う
期頭と期末間の進捗確認、修正が重要と感じた。
業績評価とMBOをどうバランス立ててやっていく事が出来るかが必要。
いづれにしても定期的な進捗確認が出来ることが必要。
MBOを書くまえに上司の目標が示されなければ、2度手間になってしまうと感じた。
目標管理の設定の仕方もいろいろあるので勉強になりました。課題は、会社にとって有益となるのか？人材育成になりえるのか？という点です。また、偏った人事評価のためにならないような制度としなければならないと痛感しました。
現状形式だったものになっているので価値のあるものにしたい。
目標管理についてよくわかりました。
この通りに運営できれば理想ですね。
MBOが形骸化しない組織つくりが重要
最近部下との面談を済ませましたが、目標を改訂しても良いことすら理解していませんでした。先に本講座で学んでおくべきだったと反省しています。
人事担当部門がＭＢＯの運用に本気で取り組むことがもちろん必要だが、
現場部門が、運用を見直していく意識を持つことも重要だと感じる。
目標管理自体は導入してしばらく経ち、その間小幅な見直しもされてきましたが、目標管理の目標設定や評価に対する評価者の甘辛がきちんと確立されないの状態が続いており、その課題が解消されない限り、有効な活用は難しいと思いました。
ＭＢＯ制度に加えＯＫＲ制度があることを知りました、ぜひ導入させることを願います。
会社としてMBOなどに取り組むのであれば、「理念や方針を部下利理解させろ」というだけでなく、最初にこのような手法も併せて展開するべきです。成果が上がらないからといって、後になってeラーニングにより学習させることになっている。後から見ると無駄が多すぎます。
MBO制度の主旨であるコミュニケーションと人材育成の重要性を再認識しました。意識を変えて取り組んでいきたいと思います。
目標設定と評価制度がセットであることが大前提。インセンティブなしの目標設定はモチベーションにかける。
とはいえ、役割によっては、単純な目標と誉める評価制度程度でシンプルにして、自主性を高められれば御の字。
社内でもMBOは実際に導入されてますが、効果があるのか疑問に感じています。
制度としてやってることは理解できるが、現場が違う上司の場合、どこまで評価できるのか疑問があります。
そうならないように普段から1on1で定期的に確認をするなど上司がメンバーをみているという姿勢が問われると思います。
グロービスの学びをヒントに長期目線でメンバーの成長に関わっていきたいです。
目標管理制度は存在するが、形式的にしているだけで、後に何もつながっていない。もう少し活用方法を考えるべきではないかと感じました。
ＭＢＯを導入しています。ＯＫＲとの違いが理解できました。
今後の人材育成に活用したい。
Management By Objectives、Objectives and Key Resultsについて、今まで何となく聞いていたことを実例を含めて理解出来た。自身の業務遂行に活かしたい。
当社ではすでにMBOを取り入れておるが、期初の目標設定から期中の進捗状況の確認までは機能しているが、期末の設定目標の評価を来年度にはなかなかいかせていないのが現状である。
これまでの当社のMBOは、期間を設定して実施し、期待した結果が残せれば他のMBOを設定して知識と技能を積み重ねていくことを主眼に置いていたが、MBOへの対応は、設定された期間のみに社員が注力し、ほかのMBOが設定されると、以前のMBOで掲げた求められた項目はなおざりになり、社員の継続的な成長に結びついていないところがある。継続的に改善と成長が見られるような、長期的なMBOの設定は非常に難しいところであるが、仕事の現場をよく観察して、また管理職にもよく観察をさせて、社員の実力を伸ばすために適した中長期的なMBOの設定を目指していきたい。
MBOとOKRの違いについて、しっかり理解が深まった。この違いをしっかり認識した上で、それぞれの会社にあった評価制度を設計しないと、何が評価されているのか、被評価者は分からなくなってしまうため、会社、組織、上司が、それぞれの会社における評価ポイントが何なのかを明確にし、会社⇔上司⇔部下の間で齟齬が生じないようにしておくことが、あらためて重要だと思った。
今年度の参考にします。
社員の成長のためには単年度ではなく、長期的視点での目標管理・進捗管理が必要になることを再認識した。
最近では多くの企業で目標管理をやめていってるようなことを耳にしたことがあります。OKRにシフトしていってるのかもしれませんが、実態調査をしていただきたいです。
目標管理制度は既に導入済みで、再確認できたところもあり良かった。
これまではなんとなく（社内的には）形骸化していると感じてましたが、今後は自身の「能力開発」を目的としてうまく運用できれば価値が高まるのかな…と思いました。
目標管理のポイントが良く分かった。OKRにおける評価のポイントの理解が今一つだったので、調べていきたい。
MBOとOKRの違いがわかったことが収穫でした。
実用的に有効活用すること、
不公平感なく納得できる制度にすることの難しさを感じます。
MBOの効用は理解しつつも、形式的な面談等にならないよう留意しなければならない。
MBOやOKRを置きながら出来るだけ高い頻度でコミュニケーションをとる事が大事。
部下の育成に役立てる。
安定した事業においてはMBOが適しており、新規事業などのチャレンジングなケースでは、OKRが適しているのだと思う。
1つの会社の中でも、それぞれの部署が置かれた状況は異なるので、MBOをOKRをうまく使い分けられると良いのだが、これがなかなか難しい。だから、新事業の立ち上げの際には、別会社を立ち上げたりするのだろうか。
MBOとOKRを使い分けて、うまく回していく方法を知りたい。
ＯＫＲ導入して欲しい。あと、人事制度を改定してぜんぜん変わっていないが、人事はそれを数年単位で見直すべべき。
ＭＢＯ様式の評価であるが時代とマッチしていないので上司の個人判断の評価となりがち。知識として覚えておきます。
ＭＢＯについて理解しました。
OKRの考え方も重要なので弊社はMBOだが、目標の共有など一部取り入れたい。
上司、部下が共に理解し共有する事が大事だと思う
目標を常に意識しないと取る行動が変わるので、努努忘れないようにしようと思います。
期初で決めた目標に対する進捗は毎月行ってきたつもりでしたが進捗の悪い部下に対して踏み込んだ打合せから目標達成に向けた具体的な計画の共有を図る。自発的に動く社員の育成を進めたい。
期中での評価が課題と難しく、課題です。 時間軸との兼ね合いを含めて精度よくアップデートした目標を設定することが重要です。
MBOの重要性をあまり理解できていなかったため、非常に良かった。
理論的には理解できていても実践が難しいことが多い
目標管理における目標設定の基準をよく考えておきたいです。
MBOという考え方が全社員に浸透し、的確に目標管理に取り組めれば個人力、そして組織力が間違いなく向上するだろうと感じた。目標管理が形骸化している組織はかなりあるのではないか。目標を設定するだけでなく、進捗の振り返りや→場合によっては目標の再設定をすることで、日々主体的に業務に取り組むことができるだろう。自分が部下をもつ立場になった際には、MBOという考え方を念頭に、信頼感のうまれる目標管理を行っていきたい。
ＭＢＯは長期的なスパンで計画し実行すると本講義では述べているが、現実的には組織変更等も発生しその通りにはなっていない。結果、単年度スパンでの目標設定となっている。
全社方針から逆算して部門目標・個人目標に評価指標を落とし込めていないと大変なことになる。
当社はMBOによる目標管理を採用しているが運用できている部門とそうでない部門の差が激しいと実感している。
やっていたつもりになっていた目標管理が、実は全然できていなかったことに気づきました。動画を参考に目標管理について改めて考えたいと思います。
達成度は重要であるが、その改定により、内容がより高度になる場合もある。OKRも並行して評価することができれば、より納得がいくと思う。
業務目標について、期初に設定したまま期末まで行くことが多く、期中での確認や修正のないままで評価することがほとんどだと感じた。期中の確認と修正が必要である。
MBOと人事評価の関係については必ずしも全面同意はできない。それ以外に関しては、社員の常識として理解して欲しい内容である。
目標設定から行動計画に落とし込む部分も説明されるとなお良いと思う。
期初の計画のまま走るのではなく、期中の見直しをして目標達成と人材育成につなげたい
MBO、わかりやすく、良い学習になりました。
部下に対して、的確な目標設定とは何かを改めて見直すきっかけになりました。
高い目標なのか、低い目標なのか見極めが難しい。
期の途中においても、対話を行い、目指すべき姿に向かっていくようにしていかないといけないと思いました。
MBOは仕事のやりがいの重要なツールだと思いました。
OKRについて学びたい
自社でもある制度で本人の意思にかかわらず取り組まなければならないなので、時間をかける以上は自己成長と業務管理に繋がるように活用していきたい。
一人ひとりがMBOの重要性について理解を深める必要があると改めて感じました。マネジメント層には目標設定面談時の具体的な進め方についても、フォローが必要です。面談は、ある意味閉ざされた空間で実施されているため、実態把握が難しく、評価者側も自ら疑問視しなければ課題認識に至らないこともあるため、人事が積極的に確認しフォロー必要があると思います。
目標管理は仕事を意欲的に進めていく上で大変重要なものである。
OKRを試してみたいと思った。
私自身は、OKRの考えがとてもいいと思いました。大抵のことは、管理者だけが分かっていて、具体的に決まった事だけが各個人に下りてくるというもので、ただ決められたことに従う、という形式になっています。決定事項について「なぜ？」は、後から理由付けのように述べられては、とても気持ちが付いていかない事があります。
そこで、OKRのように、個々にもその決定事項に向かっての目標が設定されれば、気持ちが前向きになると思いました。
MBOで目標管理されているが、今までどうも納得がいっていなかった。
今回MBOの意味や効果を知り、ようやくふにおちたと同時に、評価をする側もおそらくわかってないんだろうなと、感じた。
目標管理＝MBO
自分たちの会社もやっています、
MBOは運用が非常に難しい。「上司と部下でやりとりをして合意をする」ことが重要だが、実際は「部下が立てた目標を、上司がレビューする」にすり替わっていることが多い。上位方針はわかっても、上司のMBOがわからないまま部下がMBOをつくることにも大きな違和感。
結局、だれもが納得する人事管理制度はなく、現時点では一番マシな制度ととらえて、淡々とやるしかないのか。。。いつももやもやします。
目標管理、現在進行形ですが、取り組めていないスタッフへの関りが難しいです。でもまだ期中なので、目標の修正も含めプロセスを見直し認識のずれはないか話し合います。
マネジメントは組織の方向性、目標を各人に伝えるということを丁寧に行うことも重要
目標管理は形だけでなく、しっかりと公平に行う必要がある
評価する側される側のお互いの認識を合わすことが重要と感じた
ラフなMBOから、結果にコミットするMBOにシフトしてきた。結果として、設定目標のみに注力する形となり、チームや会社全体の一体感が損なわれていると感じる。人事や管理者の立場としては、システムとしてやっている証拠（つまり彼らの成果）を残すために有益と感じられるが、会社としての生産性を向上させているとは思えず、つまり、全体最適化になっていないと感じています。
阿吽の呼吸は難しくなっており、 1on1等で互いの認識を共有する大切さを改めて感じた。
期初と期末だけでなく、期中で何回も振り返り目標を意識すること・させることをしないと、目の前の業務に追われて、目標への意識が薄れてしまう。
上司と部下の間での目標設定となっているが、開示できるところはチームで共有することで、同僚からも促進するための意見がもらえ、意識が高まるのではないかと思った。
MBO制度は既にあるので、中間期以外にも節目で振り返ることにより、形骸化させず、業績管理とキャリア開発の両立としていきたい。
MBOもOKRも人材育成という視点に立って運営することが重要だと思います。
現在、勤務先でおこなれているMBOが理想とは遠いもでのあることを実感しました。
MBOがあるおかげで上司に「自分がしたいこと」「自分の考え」などを伝える機会ができ、また上司、会社から「何を期待されているか」「どういった方向性が自分にはあっているか」などを確認できる場でもあるためとても良い制度だと思っている。
OKRという制度をはじめて知ったが、MBPだとOKRと違い上位者と自分だけで考えられたもののため、他者と目標がかぶり、競合することになってしまったり、目標のレベル感が同じ等級の人とどれくらい差があるのかがわからないのため、OKRの制度に切り替えてほしいと思った。
かなり以前からMBOは取り入れられています。
最初の頃はほぼ決められた目標を一方的に与えられ、期末に自己評価をするのが面倒で意味がないと感じていました。
しかし最近はMBOの重要性を理解し、全社目標、組織目標を落とし込んだ、個々人の目標が立てられるようになってきていると感じています。
面談は苦手ですがこの時ばかりは我慢しています。
MBOの課題（頻度が半年に一度）に対してOKRの観点を入れて、週次のMTGや、個別MTGの中で、こまめなフィードバックをおこない、短いサイクルでより価値のある仕事ができるよう提言していきたい。
必ず個人の取り組みに敬意をもって評価し適切にアドバイスをしなければ逆効果になる。目標管理そのものが業務の一部であってはならない。
漠然と来期の目標は？と問うのではなく、個人の弱い部分、伸ばしたい部分を上司を共有し、強化につながる課題を一緒に決めていくと目標が立てやすい。
MBOを個人には意識させても、上司が意識して指示を出してくれないため役に立っていない
半期というスパーンが長すぎて上司が忘れてしまうのだと思う
また横の社員同士の連携もできないため、役に立っていない
ただの評価制度になっている
一方でOKRの方が役に立つように思えるので、そちらを学びたいと思います
ステップアップするためにも、目標設定は大事。上司とのコミュニケーションも普段から意識したい。
ミッションをグループ、個人それぞれに対して明確にしてその達成のために目標を決めることがモチベーションを上げるために重要なのかなと思います
目標管理は正に今やっているところなので、興味深かった。
目標管理は常にあったことだが、うまく取り入れていることが出来ているグループは少ない気がします。
おそらく、目標管理が正しく行われている組織は、正しく、気のするのだと思います。
ただ、正しい（？）目標管理は、決まったものがあるのではなく、組織、構成員、環境などによって変わるものだと思うので、厄介です。
個人的には、目標管理だけを独立させて考えるのではなく、組織のビジョンから連動させる形で制度設計し、また、目標は、環境によりへんかする、ある意味、生き物であり、組織の風土に合わせて、進捗管理や、軌道修正を行うべきだとも感じています。
形式にならないことが大切と感じています。
本気になって部下と向き合う、育成目線が最重要。その結果会社業績にも貢献できる。
MBOにしろOKRにしろ、上司が部下としっかりコミュニケーションを取ること、組織の目標を理解することが重要だと再認識した。
弊社も取り入れていることであるが、個人個人の管理になっているので積極的に開示して、よい意味で競争するようにしたい。
上期の評価・下期の目標設定、また部下との面談に活かしていきます。
MBOの悪い事例に陥っているのが現状だなと認識した。打開策がないか検討する必要がありそうです。
会社では目標チャレンジと呼ばれている制度です。改めてポイントが理解できました
OKR、参考になります。更なるやる気を持って今まで以上の目標に向かって取り組める気がします。
成果確認だけでなく人材開発の視点も忘れずに活用していくことを再認識した。
面接者であるときは、目標の合意形成義できてる確認する
半期に1度、面談を実施する機会があるが、毎日コミュニケーションをとっているから不要では？と思うことがあった。MBOを知ったことで、面談とは実務で困っている事以外にも全社や部門の方針と部下の目標達成状況の振り返り、能力開発支援を考える為にも重要だと改めて感じた。
ＭＢＯがグロービズの題材になるとは驚きました。ＯＫＲという言葉は初めて知りました。
せめて会社の経営層・人事はこの講座程度のMBOの説明を社内にするべきである。管理層の管理しているという安心感と、人事のやってます感の為に形式先行で実施されるMBOにおいて、現場のやらされている感はとても大きく、手間ばかりがかかりその意義を見失いがちです。