自社でのMBOは形式ばっており、本質をなしていない。まず管理職がMBOについてしっかりと理解し、重要性や必要性を部下に落とし込んだ上で実施すべき。
日本の大企業の8割は正しくMBOしているのでしょうか。大企業でできているところの例を見聞きしたいです。細分化された組織下で『目的』さえバラバラの理解度、具体的な『目標』もない、MBOもすることが目的となっていて留意点をほぼ網羅が現実。評価者が評価できる最低限の目標設定するから、今、こうなっていると想う。部下として、期初の『目的』『目標』をしっかり確認、成長につながる目標設定、きちんと進捗確認しながらバックアップしてくださるとやりがいと成長を手に入れられると想います。
真に会社のために生かすためには，もっと深堀が必要と感じた。時代は進化している。この時代，情報化・高度化された今，もっと別な何かが必要と感じます。
上司と本人が合意の上で、業務目標を設定し、一定期間ごとに達成度を評価する制度（■導入目的①業績管理②人材開発）ということを学びました。
今後のMBO面談では、導入目的を理解し、上司の言葉をよく傾聴する姿勢で臨みます。
弊社もMBOを導入している。最近部下との面談を終了したところだ。期中での目標の改定、見直しにもっと留意すべきだったと反省した。
しかしそもそも現状の制度で効果的なのか疑問であった為、本来の意味を学習出来て良かった。OKRに興味があるので学びたいと思った。
MBOを導入しております。上司と部下で必要に応じて定期的に面談を行ない望まれている個人の能力を開発していくプロセスを評価して上市評価・人材開発に用いられています。
ＭＢＯによる目標、評価を長年行っておりますが、業務を熟知した部下と数年しかいない上司との間では、結局部下が要領をわかってしまっていて、上司は承認するだけ、というパターンになってしまいます。部下は自分の成長のためを自覚し、上司は部下の仕事に関心を持つことは必須だと思います。
自己成長と成果による会社への貢献を見えるかする
MBOとOKRの違いがわかったことが収穫でした。
実用的に有効活用すること、
不公平感なく納得できる制度にすることの難しさを感じます。
MBOの効用は理解しつつも、形式的な面談等にならないよう留意しなければならない。
MBOやOKRを置きながら出来るだけ高い頻度でコミュニケーションをとる事が大事。
部下の育成に役立てる。
安定した事業においてはMBOが適しており、新規事業などのチャレンジングなケースでは、OKRが適しているのだと思う。
1つの会社の中でも、それぞれの部署が置かれた状況は異なるので、MBOをOKRをうまく使い分けられると良いのだが、これがなかなか難しい。だから、新事業の立ち上げの際には、別会社を立ち上げたりするのだろうか。
MBOとOKRを使い分けて、うまく回していく方法を知りたい。
ＯＫＲ導入して欲しい。あと、人事制度を改定してぜんぜん変わっていないが、人事はそれを数年単位で見直すべべき。
ＭＢＯ様式の評価であるが時代とマッチしていないので上司の個人判断の評価となりがち。知識として覚えておきます。
ＭＢＯについて理解しました。
OKRの考え方も重要なので弊社はMBOだが、目標の共有など一部取り入れたい。
上司、部下が共に理解し共有する事が大事だと思う
目標を常に意識しないと取る行動が変わるので、努努忘れないようにしようと思います。
期初で決めた目標に対する進捗は毎月行ってきたつもりでしたが進捗の悪い部下に対して踏み込んだ打合せから目標達成に向けた具体的な計画の共有を図る。自発的に動く社員の育成を進めたい。
期中での評価が課題と難しく、課題です。 時間軸との兼ね合いを含めて精度よくアップデートした目標を設定することが重要です。
MBOの重要性をあまり理解できていなかったため、非常に良かった。
理論的には理解できていても実践が難しいことが多い
目標管理における目標設定の基準をよく考えておきたいです。
MBOという考え方が全社員に浸透し、的確に目標管理に取り組めれば個人力、そして組織力が間違いなく向上するだろうと感じた。目標管理が形骸化している組織はかなりあるのではないか。目標を設定するだけでなく、進捗の振り返りや→場合によっては目標の再設定をすることで、日々主体的に業務に取り組むことができるだろう。自分が部下をもつ立場になった際には、MBOという考え方を念頭に、信頼感のうまれる目標管理を行っていきたい。
ＭＢＯは長期的なスパンで計画し実行すると本講義では述べているが、現実的には組織変更等も発生しその通りにはなっていない。結果、単年度スパンでの目標設定となっている。
全社方針から逆算して部門目標・個人目標に評価指標を落とし込めていないと大変なことになる。
当社はMBOによる目標管理を採用しているが運用できている部門とそうでない部門の差が激しいと実感している。
やっていたつもりになっていた目標管理が、実は全然できていなかったことに気づきました。動画を参考に目標管理について改めて考えたいと思います。
達成度は重要であるが、その改定により、内容がより高度になる場合もある。OKRも並行して評価することができれば、より納得がいくと思う。
業務目標について、期初に設定したまま期末まで行くことが多く、期中での確認や修正のないままで評価することがほとんどだと感じた。期中の確認と修正が必要である。
MBOと人事評価の関係については必ずしも全面同意はできない。それ以外に関しては、社員の常識として理解して欲しい内容である。
目標設定から行動計画に落とし込む部分も説明されるとなお良いと思う。
期初の計画のまま走るのではなく、期中の見直しをして目標達成と人材育成につなげたい
MBO、わかりやすく、良い学習になりました。
部下に対して、的確な目標設定とは何かを改めて見直すきっかけになりました。
高い目標なのか、低い目標なのか見極めが難しい。
期の途中においても、対話を行い、目指すべき姿に向かっていくようにしていかないといけないと思いました。
MBOは仕事のやりがいの重要なツールだと思いました。
OKRについて学びたい
自社でもある制度で本人の意思にかかわらず取り組まなければならないなので、時間をかける以上は自己成長と業務管理に繋がるように活用していきたい。
一人ひとりがMBOの重要性について理解を深める必要があると改めて感じました。マネジメント層には目標設定面談時の具体的な進め方についても、フォローが必要です。面談は、ある意味閉ざされた空間で実施されているため、実態把握が難しく、評価者側も自ら疑問視しなければ課題認識に至らないこともあるため、人事が積極的に確認しフォロー必要があると思います。
目標管理は仕事を意欲的に進めていく上で大変重要なものである。
OKRを試してみたいと思った。
私自身は、OKRの考えがとてもいいと思いました。大抵のことは、管理者だけが分かっていて、具体的に決まった事だけが各個人に下りてくるというもので、ただ決められたことに従う、という形式になっています。決定事項について「なぜ？」は、後から理由付けのように述べられては、とても気持ちが付いていかない事があります。
そこで、OKRのように、個々にもその決定事項に向かっての目標が設定されれば、気持ちが前向きになると思いました。
MBOで目標管理されているが、今までどうも納得がいっていなかった。
今回MBOの意味や効果を知り、ようやくふにおちたと同時に、評価をする側もおそらくわかってないんだろうなと、感じた。
目標管理＝MBO
自分たちの会社もやっています、
MBOは運用が非常に難しい。「上司と部下でやりとりをして合意をする」ことが重要だが、実際は「部下が立てた目標を、上司がレビューする」にすり替わっていることが多い。上位方針はわかっても、上司のMBOがわからないまま部下がMBOをつくることにも大きな違和感。
結局、だれもが納得する人事管理制度はなく、現時点では一番マシな制度ととらえて、淡々とやるしかないのか。。。いつももやもやします。
目標管理、現在進行形ですが、取り組めていないスタッフへの関りが難しいです。でもまだ期中なので、目標の修正も含めプロセスを見直し認識のずれはないか話し合います。
マネジメントは組織の方向性、目標を各人に伝えるということを丁寧に行うことも重要
目標管理は形だけでなく、しっかりと公平に行う必要がある
評価する側される側のお互いの認識を合わすことが重要と感じた
ラフなMBOから、結果にコミットするMBOにシフトしてきた。結果として、設定目標のみに注力する形となり、チームや会社全体の一体感が損なわれていると感じる。人事や管理者の立場としては、システムとしてやっている証拠（つまり彼らの成果）を残すために有益と感じられるが、会社としての生産性を向上させているとは思えず、つまり、全体最適化になっていないと感じています。
阿吽の呼吸は難しくなっており、 1on1等で互いの認識を共有する大切さを改めて感じた。
期初と期末だけでなく、期中で何回も振り返り目標を意識すること・させることをしないと、目の前の業務に追われて、目標への意識が薄れてしまう。
上司と部下の間での目標設定となっているが、開示できるところはチームで共有することで、同僚からも促進するための意見がもらえ、意識が高まるのではないかと思った。
MBO制度は既にあるので、中間期以外にも節目で振り返ることにより、形骸化させず、業績管理とキャリア開発の両立としていきたい。
MBOもOKRも人材育成という視点に立って運営することが重要だと思います。
現在、勤務先でおこなれているMBOが理想とは遠いもでのあることを実感しました。
MBOがあるおかげで上司に「自分がしたいこと」「自分の考え」などを伝える機会ができ、また上司、会社から「何を期待されているか」「どういった方向性が自分にはあっているか」などを確認できる場でもあるためとても良い制度だと思っている。
OKRという制度をはじめて知ったが、MBPだとOKRと違い上位者と自分だけで考えられたもののため、他者と目標がかぶり、競合することになってしまったり、目標のレベル感が同じ等級の人とどれくらい差があるのかがわからないのため、OKRの制度に切り替えてほしいと思った。
かなり以前からMBOは取り入れられています。
最初の頃はほぼ決められた目標を一方的に与えられ、期末に自己評価をするのが面倒で意味がないと感じていました。
しかし最近はMBOの重要性を理解し、全社目標、組織目標を落とし込んだ、個々人の目標が立てられるようになってきていると感じています。
面談は苦手ですがこの時ばかりは我慢しています。
MBOの課題（頻度が半年に一度）に対してOKRの観点を入れて、週次のMTGや、個別MTGの中で、こまめなフィードバックをおこない、短いサイクルでより価値のある仕事ができるよう提言していきたい。
必ず個人の取り組みに敬意をもって評価し適切にアドバイスをしなければ逆効果になる。目標管理そのものが業務の一部であってはならない。
漠然と来期の目標は？と問うのではなく、個人の弱い部分、伸ばしたい部分を上司を共有し、強化につながる課題を一緒に決めていくと目標が立てやすい。
MBOを個人には意識させても、上司が意識して指示を出してくれないため役に立っていない
半期というスパーンが長すぎて上司が忘れてしまうのだと思う
また横の社員同士の連携もできないため、役に立っていない
ただの評価制度になっている
一方でOKRの方が役に立つように思えるので、そちらを学びたいと思います
ステップアップするためにも、目標設定は大事。上司とのコミュニケーションも普段から意識したい。
ミッションをグループ、個人それぞれに対して明確にしてその達成のために目標を決めることがモチベーションを上げるために重要なのかなと思います
目標管理は正に今やっているところなので、興味深かった。
目標管理は常にあったことだが、うまく取り入れていることが出来ているグループは少ない気がします。
おそらく、目標管理が正しく行われている組織は、正しく、気のするのだと思います。
ただ、正しい（？）目標管理は、決まったものがあるのではなく、組織、構成員、環境などによって変わるものだと思うので、厄介です。
個人的には、目標管理だけを独立させて考えるのではなく、組織のビジョンから連動させる形で制度設計し、また、目標は、環境によりへんかする、ある意味、生き物であり、組織の風土に合わせて、進捗管理や、軌道修正を行うべきだとも感じています。
形式にならないことが大切と感じています。
本気になって部下と向き合う、育成目線が最重要。その結果会社業績にも貢献できる。
MBOにしろOKRにしろ、上司が部下としっかりコミュニケーションを取ること、組織の目標を理解することが重要だと再認識した。
弊社も取り入れていることであるが、個人個人の管理になっているので積極的に開示して、よい意味で競争するようにしたい。
上期の評価・下期の目標設定、また部下との面談に活かしていきます。
MBOの悪い事例に陥っているのが現状だなと認識した。打開策がないか検討する必要がありそうです。
会社では目標チャレンジと呼ばれている制度です。改めてポイントが理解できました
OKR、参考になります。更なるやる気を持って今まで以上の目標に向かって取り組める気がします。
成果確認だけでなく人材開発の視点も忘れずに活用していくことを再認識した。
面接者であるときは、目標の合意形成義できてる確認する
半期に1度、面談を実施する機会があるが、毎日コミュニケーションをとっているから不要では？と思うことがあった。MBOを知ったことで、面談とは実務で困っている事以外にも全社や部門の方針と部下の目標達成状況の振り返り、能力開発支援を考える為にも重要だと改めて感じた。
ＭＢＯがグロービズの題材になるとは驚きました。ＯＫＲという言葉は初めて知りました。
せめて会社の経営層・人事はこの講座程度のMBOの説明を社内にするべきである。管理層の管理しているという安心感と、人事のやってます感の為に形式先行で実施されるMBOにおいて、現場のやらされている感はとても大きく、手間ばかりがかかりその意義を見失いがちです。