せめて会社の経営層・人事はこの講座程度のMBOの説明を社内にするべきである。管理層の管理しているという安心感と、人事のやってます感の為に形式先行で実施されるMBOにおいて、現場のやらされている感はとても大きく、手間ばかりがかかりその意義を見失いがちです。

自社でのMBOは形式ばっており、本質をなしていない。まず管理職がMBOについてしっかりと理解し、重要性や必要性を部下に落とし込んだ上で実施すべき。

日本の大企業の8割は正しくMBOしているのでしょうか。大企業でできているところの例を見聞きしたいです。細分化された組織下で『目的』さえバラバラの理解度、具体的な『目標』もない、MBOもすることが目的となっていて留意点をほぼ網羅が現実。評価者が評価できる最低限の目標設定するから、今、こうなっていると想う。部下として、期初の『目的』『目標』をしっかり確認、成長につながる目標設定、きちんと進捗確認しながらバックアップしてくださるとやりがいと成長を手に入れられると想います。

ＭＢＯによる目標、評価を長年行っておりますが、業務を熟知した部下と数年しかいない上司との間では、結局部下が要領をわかってしまっていて、上司は承認するだけ、というパターンになってしまいます。部下は自分の成長のためを自覚し、上司は部下の仕事に関心を持つことは必須だと思います。

真に会社のために生かすためには，もっと深堀が必要と感じた。時代は進化している。この時代，情報化・高度化された今，もっと別な何かが必要と感じます。

ＭＢＯからクリエイティブな成果を導けるのか大いに疑問を感じる。目標がありきたりなものに陥ってしまいそう。・・・動画を見ていてそう感じた。

目標管理は大事だと思いますが、弊害もあることを肝に銘じて運用するべきだと思いました。

MBOの重要性を理解できたので、しっかり運用したい

形式ばかりになっていないかどうか。毎年しっかり確認する必要があると思います。

OKRの進捗状況を1on1で確認して修正するというのは、支援ではなく部下の管理であり、1on1の目的とはそぐわないのではないかと思いました。

上司と本人が合意の上で、業務目標を設定し、一定期間ごとに達成度を評価する制度（■導入目的①業績管理②人材開発）ということを学びました。
今後のMBO面談では、導入目的を理解し、上司の言葉をよく傾聴する姿勢で臨みます。

弊社もMBOを導入している。最近部下との面談を終了したところだ。期中での目標の改定、見直しにもっと留意すべきだったと反省した。
しかしそもそも現状の制度で効果的なのか疑問であった為、本来の意味を学習出来て良かった。OKRに興味があるので学びたいと思った。

MBOを導入しております。上司と部下で必要に応じて定期的に面談を行ない望まれている個人の能力を開発していくプロセスを評価して上市評価・人材開発に用いられています。

自己成長と成果による会社への貢献を見えるかする

自ら自身の目標をしっかり振り返るとともに、定期的な上司との面談でも、目標に対する進捗などを確認する必要がある

部下の目標を見える化して合意することで、納得感のある評価を行うことができる。

OKRは本日初めて聞きました。OKRの良いところを今後の業務に取り入れたいです。

成長に繋がる目標と継続的なコミュニケーションが重要と感じました。

英略語，カタカナ英語を使わないようにしようと改めて思いました。

現在の弊社における仕組構築の基礎的な情報として非常に役立ちます。

来季から評価する側に回るので今回をベースにさらに勉強します。

面談のレビュー時期に管理職（評価者）に効果的な実施方法をリマインドする

部下に対して、お互いが理解した目標設定になっておらず、正しい振り返りができていなかったので、改善します

双方納得した目標を設定する

個人としての動機づけが大事である。

具体的な結果や、進捗進度を意識して業務に取り組む。また部下についても部門目標の認識度を定期的に確認する。

日々のコミュニケーションで利用していく

会社、事業部の目標を常に意識し計画、行動設定する

MBOの会社としての役割が分かったので上司との面談もスムーズに目標のすり合わせができそう

加点式で評価することでやる気が増えるようになると考えます

全体の目標から個人の目標へ。個人目標についてもう少し期中に上長と話せる機会があるといいと思った。そもそも、全体目標が最初に曖昧な形で降りてくることがほとんどなので、目標がある程度固まった時点で個人目標についても明確にすり合わせて期をスタートしたい。

毎年同じ様な内容になりがちなMBOの仕組みが良くわかった。
ただ、上司によっては決まっている事を言われる時があるので、設定時はきちんと時間を多く取って臨みたいと感じた。
ちょうど期末が終了。上司も変わって、次の日MBOに向けて取り組む良いキッカケとなった。

日頃のコミュニケーションを大切にし、MBO面談でより具体的な会話が出来るようにしたい。

リクルートのWCMシートなどをMBOという名前であることを初めて知った。導入された時期などを知ることで自分より上の世代の人の人事評価の改訂時に役立つと思った

現状one to oneで出来てないので実践してみたいと思います

挨拶は都度のメッセージの中で。各人の長期的な目標設定の重要性を伝える。

日々の業務から判断する

会社の方針の理解とその個人への展開が重要と感じた

目先の業務やタスクに目を奪われがちです。

週1で目標管理に目を通し部下と定期的なレビューを実践していくと部員の成長、目標の達成に近づいていくのでしょうか。。。
※週1回？月2回？位か手探りになりますが進めてみます。

自身の目標管理にあたっても、参考になります。自ら進んで目標を公表していこうとも思います。

実際の業務の中では、面談等の時間の確保が課題と感じます。

成長と組織目標の達成に向けた目標管理であれば、上手くまわるイメージが湧く。
それが報酬と繋がった瞬間に一気に複雑になり、全体的な整合性をとることが困難になる認識。

会社の方針と現状の段階で修正していく必要性があるが、報酬との連動については慎重に行う必要を感じる。

会社制度としてのすぐさまの導入は難しいが、直属の上司との間での目標設定や方針決定には活かせそうである

MBOとOKRをうまく取り入れていくことで、人材開発に取り組んでいきたい。

目標管理において上司およびラインメンバとのコミュニケーション、相互理解が不可欠である事を学んだ。

評価者と定期的に進捗管理を実施する

MBOの制度はあっても形骸化している気もするので、もう少し1on1ｍなど短いスパンでの軌道修正を行いながら目標に向かえる仕組みを作りつつ、長期的な人材育成のプランを提示してもらえると業務がやりやすいのかと思う。

公営住宅の公募に応募するための提案書の作成に役立つと思いました。タイトルやコンセプトは読んでもらえる提案書にする為に、もっと簡潔に読み手が具体的にイメージしやすいよう工夫していきたいです。最も訴えたい事はいつも長くなってしまう傾向がありますので、その点を一文一義になるよう改善していき、一つでも多くの採択が取れる提案書を作成していきたいと思います。

MBOという目標管理制度は現在まで利用したことがなく、目標はPDCAで行っていたが、OKRなどは取り入れることが必要ではないかと感じる。

以前、MBOを行っていたが現在は廃止。人事評価に全く反映されず時間の無駄。
人事評価と上手くリンクしないと機能も成長もしない。

後輩のモチベーションを上げるときに使える

OKRがわかりにくかった

目標を明確にして分かり易い
明確な評価管理を行っていきます。

MBOについては普段からなじみ深いが、OKRを今回初めて勉強し、長期的なスパンで人材開発を行うという体制の方が合っている人もいると思うので、そのあたりは、MBOの面談の中で一つの方向性として含めて話せたらよいと考える。

評価以外にも日頃の業務内容も上司とすり合わせし終点のイメージを合意した上で作業に取り掛かる等活用できそう。

普段からの部下との対話が進捗管理する上で重要であり、面談だけに頼らないようにしたい。

個人個人のスキルを考慮した目標設定を行い、達成に向けて、支援、組織間の連携を行う。

「上司部下双方が合意して」と簡単にいっても、なかなか心からの合意は難しいと思いました。上司が部下に期待する内容と、部下の認識が違うことは往々にしてあるので、日ごろからのコミュニケーションが大事だと思いました。

OKRでも目標を立ててみたいと思う。

状況の変化が激しい昨今では、一年間状況が変わらないことは珍しいので、例にもあったように、小刻みな修正を加えていくことが大切です。

チームをマネージする上でMBO/OKRの部下との設定が重要だということがあらためて認識することができた。次回のタイミングでは、よりこの部分でストレッチゴールを設定してよりチームとして成果が出せるようにしていきたい。

MBOの効果が良く理解出来た。現在既に取り入れられている制度なので、次回からは本質を考慮して目標設定を行う。

業務で活用するにあたり、当たり前ではあるがありたき姿の共有の為、コミュニケーションとお互いの理解が重要と感じた。

当社は組織改編が多く、業務も変わるケースがある。その際は面倒くさがらずMBOの修正を丁寧にやっていきたい。

MBOを形式的に行っていたが、今後は学んだことを意識して取り組もうと感じた。

経営層のMBOが定期的に正しく行えているかどうか、そしてそれが社員に共有されているかどうかが会社運営を円滑に進める鍵になっていると思う。

定例面談等で進捗を確認する機会を定期的に設ける。

目標を部下と上司でしっかり合意することが重要なことなので、対話をしっかり行っていきたい

MBOの重要性を再認識しました。

上司は社内の業務手続に従った各種レビュや承認作業で忙しい。特に中間管理職は、部下からは指示を仰がれて、上位管理職からはムチャぶりをされる。
普段からこんな姿の上司を見ていたら、「目標管理」を一緒にやってほしいなんて上司にお願いできない。。。

MBOとOKRの違いについて理解し、会社にとって適切な仕組みを柔軟に選択して取り入れていきたい。

最近私の会社でもOKRの設定がされるようになってきました。目標に対しての進捗を確認し、チャレンジングの目標を設定することで仕事に対するモチベーションの向上につながるが、一方で達成できない目標であると活動意欲が下がるという反面もある。

日常の目標管理（方針管理）を活用して上司と進め方を共有、確認する。

せっかく設定した目標なので、皆が達成できるよう形式的なもので終わらせない、しっかり評価に結びつく仕組みとしたい。部下の目標達成の進捗度合いを話す機会を設ける。

OKRも勉強してみたい

職場でも目標を設定し上司と期中期末面談を行っているが、正直形式上行っているという感じで目標を見つけるのも振り返りをするのも億劫に感じてしまっていた。今回の内容を学んで、改めて導入している企業がきちんとこの内用や目的を理解した上で行う必要があると思った。

目標設定の粒度、少し難しい目標と会社の目標との整合が難しい。

特にありません

あらためて会社の目標評価についてフラットな視点で学ぶことができ、刺激になった。ただ漫然とこなすだけでなく、しっかりと意義を見つめなおし適切な目標設定を意識していきたい

OKRについてもう少し詳しく知りたいと思いました。

現行の社内制度が当仕組みに沿っている事を認識した

目標管理自体は存在するが会社の目標予算を個人に割り振るだけとなっている。達成までの経過に対しても未達成への個人や部門への責任の追及だけで計画の修正も個人まかせ。またなにかといえば予算の押し付け合いになり立場の弱いものへ一方的に押し付けることでベテラン社員への不信感が生じている。全員で考え直すことが必要だと思える。

期初期末以外でMBOは忘れがちなので、意識するように定期的に1on1をやることは重要

特になし

社員の目標設定から始めます。

会社の方針など大局にどう貢献できるのかを考える上で、モチベーションアップにもつなげたい。

目標と進捗のズレを部下とのコミュニケーションをとりながら、モチベーションを維持向上させるため微調整する。

思考力向上に役立つ。

すべてではありませんが、なんとなく目標を決めている部分もありましたが、上長と相談して修正が必要なことを理解しました。

目標設定は低すぎず、高すぎず。

MBOはやっていますが、でも社員はちゃんと会社の経営戦略理解できていないまま目標設定していると思います。

1 on 1を毎月実施しているが、特に4月の1on1はプランの進捗と修正点についてテーマを絞って実施することを事前に伝える。

今後、管理職になった際に意識して実施する。

MBOを評価される側で実施していた際は、業務以外の手間でしかないように感じていた。
ひょっとしたら、業務の計画が自分自身よくわかっていない状態でつけたからだと思いいたりました。

MBOの目的のひとつに人材開発があることを念頭において目標を設定してみたいと思います。

MBO 面談が形骸化しているのて、MBO を導入している理由を各メンバーにツタエルコトから始めたいと思いました。

目標を達成できるためにプロセスも定量化できる設定にしたいと思います。その場合期中でのヒアリングもしやすくなり、擦り合わせもでき目標の意義も理解しいやすくなるので取り入れていきたいと思います。

MBOを導入する事によって自分の目標と部下の目標が明確になり自分の意志が反映されているのでモチベーションアップにつながり企業としてもメリットがあると思う。

コンテンツのバックミュージックがうるさくて集中して学べなかったが、実際の業務ではもっと集中できない事態も多いことに気づいた。

目標管理という言葉はよく使っているので知っていましたが、MBOというのが一般的なのかな？初めて聞きました。

日本とアメリカの評価制度はけっこう違うみたいですな。事務所でＭＢＯモードを利用して多分一般の日本人にとって分かりやすいはずです。でも外国人に部下と話す時、まだＯＫＲのやり方を続くと思っています。

ＭＢＯで評価する場合に定量性が求められる。ここをどうするかをしっかり議論することが必要だと思います。

近年ではOKRも注目されている

目標に対する認識が違う場合は、都度メンバーと対話する。

とても勉強になりました。

業務で活用するには、上司とのコミュニケーションが大切に感じました。２WAYなどに活用できる内容です。

導入しているが、役立てられてない組織が多いと聞く。自分自身もそのように考えている。

現在四半期ごとが区切りの役職なので、数値目標などは四半期、中長期の成長に関わる部分は半期か１年といった考え方が有効な気がする。
1on1でも、毎回触れているわけではないので、課題である。まずは納得できる目標設定、それに伴うことを1on1で少しでも確認する必要がある。これは部下の立場でも可能なので、率先して行っていきたい

今も社内で実施していることです
自分が評価する側になる際には、きちんとルールを理解しておきたい（もちろん、評価される時も同じですが）

ＭＢＯで設定した目標を見失わず、日々の目標として捉え、達成に繋げる。

既に実施している内容ではあるが、軌道修正が必要な個所もあるため、改めて目標内容を確認し部下とのコミュニケーションを行う。

各年の目標設定、進捗フォローで活用したい

本社、支店の店長が会社の目標を理解し、それぞれの目標を本社、支店スタッフに伝える。
スタッフ各々の目標に落とし込み、週一回の営業会議で進捗と目標に対する差を確認。
新人はまず居宅訪問月８０回回らせ切らす。
営業は月10件の新規獲得を当たり前にする。
住宅改修は月30件を獲得するなど。

MBOについての理解を被評価者として受け身ではなく主体的に深めていくことで、自分自身の成長に繋げていきたい。

目標管理について、記載した内容以外にも期待している内容を個別に伝える必要があると感じた。

若手との定期的な対話と進むべき方向性の整合

評価する側ではないが、自己成長に向けてMBOがいかに重要であるか日々の業務遂行に向けて必要であるか理解できた。

メンバーと合意しながら無理のない目標設定と評価を行っていきたい。

okrは良さそうだと思いました。周りの仕事もよく見えるような気がするので。

日々の業務過程が重要

期首の目標を部下と確認しPDCAを回しながら、進捗状況の確認、問題点、不安な点など意思疎通をはかりながら進めたい。

コミュニケーションが最も重要だと思います。
部下と向き合い、育成を考えつつ目標達成に向けて目標管理に努めていきたいと思います。

自分の会社の人事考課でもMBOが取り入れられているなと思いました。

実行計画書の作成に活用できる

MBOはしっていたがOKRは活用されていない

適切な目標設定自体難しいし、上司と部下での目標の摺り合わせをきちんとすることも難しいことであり、ＭＢＯ導入の上で解決すべき課題だと考える。

MBOに関しては、まずは自分で計画実施してより現実的に意味のあるやり方を見つけたいと思います。
ただやるではなく、上司と部下で話をして方向性を決めるべきものと感じました。

評価する立場としては目標設定の進捗管理を半期に一度から3ヵ月に一度のペースに変更し、状況に応じて修正、フォローしていく。

OKRの要素を取り入れながら、自社で行っているMBOを深化する必要があると感じた。

部下との面談時に、自分自身で目標を決めていくこととそれについて進捗管理していく際に応用していきたい。

部下との目線合わせが重要である

目標管理は上司と相談の上、短期的と中長期的な内容を設定して、各々適切なタイミングでフォローアップしていくことで部下の育成と成長を促進できる。

大切なのは自身で考えること、定期的に設定した内容を振り返ること。

目標管理を組織のためという一元的な見方だけでなく、個人の成長のためとしても位置づけると、理解しやすかった。組織のために目標達成は必要だが、個人の成長のためには、納得のゆく目標であることの方が重要

若手メンバーと業務することが多いため、
若手の目標達成度をより意識しながら業務を進めてみようと思いました。

現場での面談時

スタートしたばかりの体制下では核となる指標が必要であり、それがどこまで浸透しているかを認識し、理解が得られる迄、自らの言葉で説明し続ける必要性を感じた。

時間創出が課題

部下だけでなく、プロジェクトに参画しているパートナーにもMBOを実施し、チームとしての底上げを図ることができる。

目標設定をもう少しきめ細かく詳細内容にする必要がありそう。具体的に設定できないか？

・上司と部下の間の合意、特に部下が達成したい！、達成できる！と信じられる話し合い・合意が必要だと思う。
・企業戦略・事業戦略を、適切に各組織、各個人に割り振るスキルも求められる。

目標管理（MBO）の重要性について学んだ。形だけやっておけばいいものではない。

技術系に異動して、初めてこの目標計画に触れていましたが、一方的な目標設定をされていたので　もう一度、上司と相談しすり合わせを行いたいと感じました。

目標設定の時に上司に言われていたことの意味を一つひとつ理解できました

期中の修正については月次でやりたいと思います

MBOは形式的であるという批判もあるようだが、なければ無いで、上司・部下間の認識違いなどが起こる可能性があると思う。日々のコミュニケーションの延長として、細やかに面談をすると、即、業務に活かせると思う。

今期の目標、成し遂げたいことについて話し合う。

大中小の目標で設定していけると思うが、どこを職場で共有するかも考える必要あり

目標設定時と期間終了時のみでなく、途中においても対話、協議の機会を設けて、必要に応じて軌道修正できるようにしたい。

評価はするが目標の設定には関与していない状況。改めて目標設定時に全社/部の目標を理解し、カスケードダウンされているか、人財開発・成長にも寄与する目標かを目標設定時に時間をとって見渡す必要がある。

来期の目標設定でさっそく実践する。
具体的には下記の点。
・目標設定は部下の等級にあわせた業績管理／人材開発目標
・部下が自分の目標だけに固執しないように、事前に部下と握っておく
進捗管理については下記の点を実践する。
・目標に対する進捗を細かく把握しつつ、支援が必要かどうかを目線合わせして、具体的内容をシェアする。

業務マニュアルの　ベースが理解でき　内容がわかりました

基本的な考え方が理解出来た

仕組みはあるがもっと活用していくべきと感じた

目標設定をする際に、もう一度会社の方針や目標を現場レベルではどのような目標になるのかを想定していきたい。
目標管理が人材育成になるように、部下のやりたい目標とレベルアップするための目標を考え、すりあわせていきたい

OKRという選択肢を知ることができた。

コロナ禍では、期中での修正が必要と感じます。

目標管理の制度的には悪いものではないと思いますが、忙しいを理由に目標設定を個人に任せっきり面談をせずというのが通常化しています。
人事部がフィードバックをしろと指示を出していているが、ただ言うだけで人事部が機能しているとも思えない。
人によって設定の落差があり過ぎて、比較的高い目標を立ててた自分がアホらしくなってモチベーションが下がる一方なので、自分が評価する、面談する側になった際は個人の力量等を考え納得がいく目標管理をしたいと思いました。

目標管理の基本を知ることができた。
相手を人としたときの活用こそが難しく、ナレッジを学んでいきたい。

とくになし

上司部下間で上位方針に基づく個々の役割りに応じた目標をしっかりとすり合わせる必要があり相互の認識レベルが合っている事が重要だと感じた。ＭＢＯ、ＯＫＲはそれぞれ個の役割によって柔軟に当てはめて見てみたいと思います。

MBOはコミットメントと同じシステム、考え方で既に導入済み。

導入している目標管理が意味あるものとなるように目標設定の意味共有をしっかり行って行く。

部下との定期的なコミュニケーションツールとして活用したいと思います。

例えば目標を、「資格取得」としたならば、今、社内はどの資格が必要であるか、などを相談し資格取得を目指す、そこには自分の得意不得意、時間配分や、現在の仕事への影響などを考慮し、学校に通う、通わない、など目標達成に向けた上司への相談や己に負けない気持ちを保てる様に行動を調整し、目標達成する。様なイメージで今後目標を定めます。

部下の目標設定および結果評価における、基本的な考え方が確認できたため、目標推進シートの作成、FB時に活用できると考える。

目標設計と状況に応じた柔軟な変更とその認識共有が重要だと感じました。
目標設計が一方的なものになっていないかを考えて行動して行きたいと思います。

私の場合、MBO（目標管理）については定量設定がメインとなってきますが、細かい数値ではなくてベクトルの認識を重視しています。
ベクトルに沿って期中を全力で走った結果として、細かい数値をクリアしたかどうか、レビューの結果を楽しみにチェックしています。つまり、数値目標を達成する為の帳尻合わせは本末転倒と考えています。

目標設定の難しさを痛感しました。今期よりBMO導入していますが、等級に応じた目標設定されてない事に気づきました。次期の目標設定方法の気づきにもなり良い経験となっています。また、目標達成するため部下へのフォローが最も重要であり、常にコミュニケーションをとる事で目標達成するための道筋が見えてくるのかと思いました。また、やり残した事が明確になるので次期の目標設定も明確になるかと思います。

部下と上司の目標に対する共有方法について一方的になっていないかコミニュケーションの取り方に注意し、お互い納得する形で日々の業務を遂行することを意識する。

目標設定には数値的目標が必要とされており、達成度が明確に成るうえ、共通の指標となる。

1on1を実施して、目標の進捗を追跡できると良い。

私の会社では２年前からMBOが導入されました。私は一般社員の為、今は受ける側ですがまだMBOで立てた目標に対して日々の落とし込みが出来ていないと感じました。日々に落とし込むには振り返る事が必要だと思うので、話し合い立てた目標を達成出来るように自分で振り返りの場を週一回行い、達成に向けて行動を行いたいと思います。また、周りの上司や部下を見ながらより良い目標設定が出来るようなマネジメントを学んでいこうと思います。

10月から下期のMBOが設定してます。まだ期初設定まで至っていません。課員としっかり面談し合意の目標設定を心掛けます。

こんごはMBOを運用しながらより部門全体の目標を意識して、自身の役割も意識していくようにしたい。

MBOにしろOKRにしろ日々の業務の中で有効なエッセンスはあると思うので、自営業所の中で何が必要かを考えながら落とし込んでいきたい。

個人個人のために時間を作ることが重要

来季以降の評価に関して、
・改善点の確認
・改善後に想定される効果を定義
・実行計画策定->実行
について早速、検討してみる。

会社に指示されて受け身で形だけやるのはもったいないので自分事として活用することを心掛けたい。

MBOは、苦手だと思いつつ、組織や自己の成長に資するので、真面目にしっかり進めていきたい。

定期的に部下との擦り合わせをしっかり行い、変化に早く気づくことが大切

具体的な会社の大目標から落とし込んで、全員一丸となり、それぞれが目標達成を意識できる場を用意してあげることが、とても重要だと考えた。

MBOは導入されていますが、あまり意味を考えず実施していたので、改めて意味を理解し、これからの目標設定をしっかり考えて設定していきたいと思います

各部署での目標設定

いつでも出来そうな面談を後回しにせず、目標の設定以上にプロセスをケアしていく

面談のオーソドックスなやり方があるということを理解できた

既に実施済みだけど改めて本質的な目的を知れました。

改めて認識ができました！

業務の進捗を確認するのに今も利用している。

MBOをただの評価制度の1つとして使っている人が多いように感じる。
人材育成面、モチベーションコントロール、MBOの意味、目的の認識を組織としてやるべき。

期首の面談でコミュニケーションが終わりがちなので定期的に面談を行い進捗を確認していく。

1on1などの定期的な双方向コミュニケーションが重要

MBO面談の意義が改めて論理的に理解できた。今後は煩わしいと思わずに、人材育成と目標達成のためのツールとして活用していきたいと思う。

日々の1on1で確認する機会は存在するが、今まで具体的な指標を使った人材開発をしたことがなかったので、それを体系化して伝えていきたい。

1on1の重要性を再認識した。部下との意識のズレが分かった時点の早い段階で対応して、方向性を共有してゆきたいと考える。

効果的に行うためには目標設定がカギになると思います。形式化させず業務に刺激をもたらす設定を行う

目標設定面談前に部方針はチェックしていたが、全社目標を細かくチェックできていなかったので、今後はチェックした上で面談に臨む

部下との期初2WayにおいてMBOをしっかり活用した。個人個人のレベルにあった目標設定をする。少し本人が伸長できることをイメージ
OKRの活用も検討したい。メンバーが他の人の目標を理解して、応援できる体制にしておく方が良いと感じた。　

課員の立場では、課長の想定している目標との差異を確認してすり合わせを実施したい。また評価結果も確認したい。課長の立場では課の目標を個人に落とし込めているかに重点を置いて確認したい。

自身の役割責任を理解した上で部下と対話を重ねる。

目標管理の在り方は、単年ごとのものではなく、長いレンジの中で個人や組織の成長に繋がるものではなくてはいけないと思います。
評価ツールではなく、育成ツールだという意識が大切なのではないでしょうか。

上司、部下ともに目標の進捗共有をするのみならず、普段からコミュニケーションをとる習慣があると、マネジメントの面においても有用であると感じた。

上下の本部とのつながり以上に、部門同士の横のつながりも意識して、全体としてサービスないしは会社への貢献度も意識したい。
また、メンバーレベルだと、上下のつながりが理解しにくい部分があり、目先の数値だけだと広がりも小さく、モチベーションにも影響あると考える。

部門目的に対して個人目標がミスマッチにならないように上司と部下は日頃からコミュニケーションを取り、確実に組織としての目標達成を行える環境を作ることが大切です。

ただ、一方的に目標を伝えるだけではなく、その進捗を負いながら適切なコミュニケーション（時にはヒント）を取ることが必要である。

MBOの意図を部下にも認識させて対応する必要がありそう。

期内に定期的に進捗を確認し、さらに進んだものとしたい。

日常の方針管理や日常管理に使えると思う

現状MBOは実施しているが、目標設定をする際のコミュニケーションが大事であると考える

企業の方針を如何に部下に理解させ、目標を設定し進捗状況を管理する

四角一辺倒だと浸透は無理な気がしてならない。フォーマットありきではなく、設定すること意義を理解させるのに苦労しそうだ。

ちょうどいま、目標管理の期中面談をやっていたところです。 人材育成には目標管理が重要と考えて時間をかけてチームメンバーと面談をしたので、この動画で間違っていなかったことが確認できました。

形式になりがちだが、本来の目的を改めて考え、自身や組織の成長に繋がるような意識で取り組む

MBOの重要性を理解し、個々においても達成度の確認や評価を定期的にしていくことが重要だと思います。

全社方針を踏まえた組織目標の達成に向けて、チームメンバーのパフォーマンスを最大限発揮する（業と育成の両面）ために、MBOを実行する。

すでに取り組んでいる。

MBOが一般的なものに対してOKRの提案は目標管理が大きく、そこに到達するまでに根気よく自分の業務を続けていくことがわかった。

上司との意識合わせは非常に重要だと認識した

目標達成に向けて部下とのコミニュケーションを大切にし自発的にチャレンジできる
評価設定を考える。

活用できていない為重要性を再認識しました。

面談時に努力し実施した内容の確認

期初の面談の段階で、達成シナリオを共に共有してあげ、進捗管理を行う事で意識高まると思う

OKRの１ON１などの対話を通じて進捗確認と修正をスピ―ディーに行う事について1か月1回～2回程のペースであれば有効に活用できると思いました。

業務に活用するには、業績管理をどう把握するか、がポイントと思います。

MBO自体は実施しておりますが、評価する場合は評価対象の社員を伸ばしていく意識が必要になると痛感しています。

MBOは業務目標管理として使っているが、能力開発の視点が抜けていた。部下の成長を後押しするMBOとして活用していきたい。

MBOとOKRを使い別けて実施する必要がある

目標によってはOKRを活用したい。

期初、期中、期末時の部下との目標設定や評価面談時に活用できそうです。

MBO作成を控えているため、直属の上司だけでなく、人事に対するメッセージも明確に記載をして、かつ自らが求めるキャリア、人財像と会社が求める人財像とがすこしでも一致できるように、考えていきたい。

すでに目標管理は導入されているため、進め方の再確認を行うことができた。

ツールを活用するためには部下とのコミュニケーションが大事である。

目標管理はs当社でも行われていますが、形骸化して業績には全くつながらない状態が3根に錠続いています。なぜ業績が上向かないかを社員の意識の低さだと経営者は公言してはばからないために、更に社員の意欲は低下して低迷する業績は徐々に下降しています。

面談は、相手にも必要性を理解してもらってから実施したければと思いました。

課員が日常業務を遂行していく場合に、ある程度の目標を持ちながら実施している感じが伺えるようになるようにしたい。

目標達成に向けたタイムリーな軌道修正等、期中管理を徹底したい。

メンバー個人の期初の目標設定を上長から共有してもらい、日々のFBの際にも、念頭において実施する。

期中のフィードバック

ちょうど下期の目標設定を行っているところですが、上司はこれを理解してないなと気づきました。事前の組織目標の説明も一切なし、急な目標設定指示だけでフォローもあまりない。

予算を達成するために具体的な手段を部下に設定させ、それに対しアドバイスし、途中経過を確認し、ずれていれば軌道修正し、達成させる。

チームメンバーの目標設定のサポートに活用できそうです。

プロジェクトリーダーとして業務を遂行する際のプロジェクト管理としても有用な手法と感じた。

個人目標の設定の仕方が重要だと

MBOとOKRの良い点を取り入れる

当社はMBOよりOKRに使い形が良いかと思いました。目標設定に関する意識は高い社員が多いので、全体共有し更に高い目標設定をしたいと思います。

目標設定と管理を強化して、1on1を活用したコミュニケーション活発な関係を築く。

メンバーに一歩先の目標を提示することは自らのマネジメント能力の向上にもつながりそうだ。

次回評価面談ではもっと意識する。

部下の目標設定時に戦略と整合性が取れているか確認することを意識できる。
合意を図ることが大事

全員が各メンバーの目標を共有できるOKRは使い方によっては組織全体の力を上げることにつなげられるように思った。

OKRは初めて知りました。結果ではなく、プロセス重視という点がいいです。結果を出すために戦略を立てずに、目の前の事を右から左へこなすだけの社員に適用したいです。

MBOは大切です。部下一人一人と膝附合せて目標設定するとなると、一般的に何人くらいの部下人数が妥当なのか・・・最初の目標設定をベテランに認識して頂くためにはどうすべきか。

MBOは部下の自律性と上司の成長支援がなければ、正しい評価や人材開発は実現できないと思った。

自己申告書の書き方のイメージを持てた。

うちの会社もやってました

MBOを理解して運用しなければ成功しない。

MBOについて、いまだにどういった目標が望ましいのか悩むことが多い。
MBOの目的だったりとかよりも目標の立て方などについても知りたい。

MBOの意図することは、理解していたが、会社が導入しようとしている評価制度が、MBOの考えに則り行われているのだと認識し、安心した

今はＭＢＯを受ける立場だが、ＭＢＯを実施する立場でのＭＢＯをあり方を考えるきっかけになりました。

目標管理することで業績管理にくわえ人材開発をしていくことを再確認した

他の方のコメントを見てみても、本当に適切なMBOが運用できているケースは少ないのだろうと感じた。
当社も同様、やっている感を出しているだけの本質を成していない仕組みだと思う。
自身が上司になったらと仮定した時に、最優先は部下の腹落ち、人材開発の2点だと思った。

会社の業績向上のために部下1人ひとりが挑戦的な目標を設定できればいいが、それ一辺倒だとやらされ感しかなくなるため、目標設定の腹落ち感醸成が大切。

MBOは既に浸透しているがOKRのエッセンスを取り入れることは可能だと思う。特に”年”や”期”に縛られない目標設定が必要だと感じた。またその経緯をウォッチできる仕組みも必要だと思う。

長年目標管理が導入されているが、最近上司部下の関係がクロスするプロジェクト制で仕事をすすめるようになった。目標管理や面談を行うのは直属上司だが、担当する仕事の状況把握のメインはプロジェクトのリーダー・マネージャーという形が発生し、適正に評価できるのか疑問を感じる。

当社も「MBO」を取り入れているが、面談で色々と問題がある。
今回の講義で修正するところは修正していく。

部下がどうしていきたいのか、上司は部下に何をしてほしいのかの認識を合わせることが重要でないかと思います。

目標管理が形式的にならないように、業務管理や人材開発につなげるため、部下とコミュニケーションをとり、目標の具体化や合意を行って進めていかなければいけないと思います。

今までは自分自身の目標管理だけを考えていたが、プラス部下の目標管理についても関わる必要がある。
しかし、日々の仕事に追われていて管理ができていないように思う。

目標設定が期中で頻繁に変更されてしまい、結果的に形式的なものに留まっている。管理者側と実務者側の業務内容の認識のギャップを縮めるためのコミュニケーションが重要だと思います。

当社でも目標管理制度がありますが、ここまで詳しく説明を受けたことはありませんでした。

ぜひ、部下にも展開したい内容ですので、まだご覧になっていない方はぜひご覧ください。

現在導入している目標管理制度が形式的なものとならないよう、重要性や効果について正しい理解を周囲にも共有していきたいと思います。

当社でもＭＢＯ制度を導入していますが、形式的な運用になっているため、まずが目標を設定する、そしてそのプロセスを管理することの重要性を管理層が認識する必要があると感じまいた。

目標管理自体が本人のプレッシャーにならないようにしたいです。

中長期経営戦略と年度方針管理、個人目標管理を系統だてて連結し、企業ビジョン達成を実現したい。
個人の仕事を通した成長の機会に役立て、評価指標の参考とする。
また部下とのコミュニケーションツールとしても活用を考える。

組織目標をしっかりと浸透させ、取り組む必要はあるが、全社員となると1ON1を行うにも時間的制約もあり難しいと思う。

部下の目標管理の設置の際には、このカリキュラムで得た内容を伝え、有意義なものになるようにしたい。

目標管理の設定時期にに課題がある
また、その後の評価にも課題がある

会社の方針・部の方針等を踏まえて設定するため同じ目標に進むための分かりやすい指標なので大切だと思った。人材開発も導入の目的という認識が薄かったので、その視点も忘れずに活用していきたい。

目標管理は係長以上の管理職だけでなく、全社員で行ったうえで、実際に評価に反映することができると思う。

MBOを理解できました。今後は、部下にも浸透していたきたいです。

MBO、OKRを理解して使い分ける重要性を学べました。職場では人材開発、人材を育成することも重要になってくる。

改めて目標設定後の期中確認及び進捗状況を確認し、目標設定変更の必要性を理解出来ました。

有効に活用できれば有用。形だけの実績作りだけなら辞めた方がいい。
まずは自分自身が理解し、有効に活用できるようにできればと思う。

MBO、OKRという言葉は初めて知りました。上司も部下もお互いに重要と感じないと難しいと思いました。

全社方針を本社だけでなくグループ会社末端まで浸透させるための工夫が必要と感じました。特にグループ会社は専門業務に特化しているため、その重点業務がなぜ全社的に必要なのかをイーラーニング等で理解する仕組みが必要と考えます。

MBOの目的はわかるが、現実には上司も忙しく、特に部下の成長について配慮しているとはあまり思えない運用状況ではないか。

業務に活かしていきます

目標を明確化することが大事であるとを再認識した。

半期ごとに個人目標をつくり、評価してもらう仕組みは機能していると思います。

MBOを作成することが目標になっており、有効に機能していない。単年毎に作成するのではなく長期的な目標を作成する方がいいのではと思う。

目標が設定されていると仕事の割り振りを考えてやれるので、仕事がしやすくなる。期間途中で他の仕事の状況など、様々な要因などでずれてくるので、適宜に修正できるようにしたい
。

部下を評価する際、進捗をもって評価するように切り替えられる。

当社でもＭＢＯ制度を導入していますが、目標を明確化する事の重要性を再認識しました。

MBOを理解し、業務評価に使用します。

期中等における途中段階でのマネジメントが非常に大事だと思う。その中でお互いの共通認識を持つことで、チームとしての完成度を高めていかなければならない。

MBOとあまり聞きなれない言葉なので周知していかなければならない。企業を上手く経営していくには有効な手段とは思います。

管理者によるMBOの継続的な軌道修正は必要だと感じる。MBO以外のタスクを自発的にやらないスタッフがいるので。

各社、苦労している点もコメント等で垣間見ることができて良かった。MBOについては、業績評価→給与賞与への反映にばかり目がいって、人材育成に繋げようとする人が少ない気がする。おそらく育成スキルがないためだったり、そもそも自分の成長や成果にしか興味がないため、という人には、正しくMBOを運用していくのは難しいと思われる。

MBOを活用することで、面談で実務で困っている事以外にも全社や部門の方針と部下の目標達成状況の振り返り、能力開発支援を考える為にも重要だと改めて感じた。

MBOの必要性についてよく理解できた。しかし、当社において一部に形式的な部分も見受けられることがある。

ＭＢＯ を実施するメリットが理解できた。うまく活用して、組織としての目標達成、活力ある職場づくりを目指す。

定量的な目標設定が望ましいが、そこがなかなか難しい。

自分の目標管理と部下の目標管理の有効な活用に繋げます。

MBOは導入されているし、目的も理解していたが、OKRは知らなかった。人事制度として使うか否かはおいておいても、チーム運営においては、OKRの要素を取り入れて、より、挑戦的な目標を共有し、先を見据えてチーム全体で協力し合える環境作りが重要だと感じた。

1ON1等を駆使してお互いがウィンウィンになるような関係を目指し、目標管理は頑張れば目標達成できる程度に設定することにより、成長につながると感じた。

組織が成長する上では個人の成長や高いモチベーション維持がマストである。
やる気を持って仕事にあたる事が成長の源泉である為、期初の目標管理にはしっかり時間を割き、上司と部下が双方納得した管理指標を出す事が重要である。

実務の中から適正な目標を設定する事が重要と感じた。MBOのための目標とならないよう注意していきたい。

会社の評価制度は形骸化していることが多いと感じる。実態に沿って、かつメンバーのモチベーションを上げるような目標設定が大事だと感じる。

密なコミュニケーションの徹底

OKRというマネジメント手法は知らなかったので新たな知見だった。動画では概要だけだったので詳細を調べてみたい。
部下の性格や会社(部署)の風土によって使い分けるのもアリかも。

MBOを理解して、欠点も理解しながら業務評価に使っていきたい。

自分の会社でも同様の目標管理を行い、期末の考課でも活用していました。これを作るために時間を費やすのはどうかと思いますが、自分の意見が反映され、方針に沿った具体的な行動が決まれば、仕事が進めやすくなるし、意欲も高まると思います。

期初設定した物を、1on1等通じて、進捗の確認や、修正を期中に行っていきたい。

これまでの社会人生活と通してMBOを使ってきましたが、このツールを活かせるかは、当事者である上司と部下によると考えます。業績管理をプロセスまで興梠して定量的に評価できるか、部下に関心を寄せて人材開発をできているかなど。MBOの留意点を改善しているOKRへの移行も検討すべきかと思います。

形式的なMBOではなく、組織全体でしっかりと取り組んだ方が良いと感じた。
目標設定に今まで以上に真剣めに取り組みます。

MBOを理解して、欠点も理解しながら業務評価に使っていきたい。

定量面だけが評価軸となりがちだが、部下が能力開発にどのような努力をしたのか、そして開発した能力を如何に業務に発揮できたのか、をプロセスを通じた定性面で評価することも大切だと思う。また、経営が期待する全社目標をBreak downした時、現場がそれを達成するために必要な人材戦略を、人事部門がしっかりと経営とすり合わせしておくことも重要だと考える。

MBO形式の目標設定は現在も行っているが、見直しのタイミングがもう少し柔軟に行えるといい。

現在目標管理を使っているので、理解を深めることができた

ＭＢＯを効果的に活用するには上司との密なコミュニケーションが必要だと思います。

MBOの目的・内容は改めて理解できた。実際の運用に当たってはオープンにしづらい情報や相対評価など制約もあり、部下全員の公平感や納得感を得るのは容易ではない。結局は、日頃から丁寧なコミュニケーションや可能な限り情報のオープン化に努めるなど上司部下間の信頼関係醸成・維持を図る土台作りが肝要と考える。

評価のためのMBOではなく、組織目標達成のためのMBOにしたいです

弊社でもＭＢＯ制度を導入していますが、目標を明確化する事の重要性を再認識しました。

社業としてのテーマも取り込み、散開している各テーマを一覧にすることで行動の一貫性を醸成することにも応用できる。

1on1を上手く用い、メンバーに高いモチベーションを持って推進頂く。
そのためには普段から個人のなりたい姿、強みをとらえることが重要

普段会社で行っている制度の再確認になった。

取り組み姿勢も評価対象とすることで活力ある職場になると感じた。

作業にならず、なぜやるのかを意識しながら取り組む

MBOでの自部門の現在の問題点として、目標設定における上司、部下での話し合いや合意の部分が不足しいる点と中間での修正、見直しがされないまま期末に評価を実施している点を改善していきます。

長期的な人材育成につなげる点は非常に重要と思った。

MBOは、評価指標として必要だと思う。多くの企業における評価者やその部下が、人事考課のためだけに使っているという点が問題で、個人の成長や進捗管理を目的とし、定期的な業務レビューに使うようにすれば良いのではないでしょうか。

ドラッガーはマネジメントは人を管理することが目的ではなく、人を育てるための手法であると述べており、その有効なツールがMBOなのだと思う。もっともMBO＝業績評価ということではなく、上司と部下との対話を通じて、部下が自らの目標設定に参画したり、また上司から部下に対して適宜フィードバックを行うことで、部下を育成してゆくことに意義があるのであり、その意味では業績評価（定量評価）とコンピテンシー評価（定性評価）の２つの評価スケールを、MBOのプラットフォームでもって運用してゆくという理解が正しいのではないだろうか。

MBOは大事だと思っていたが、自分のどこかで形式的なものだという気持ちもあった事に、今回の学習で気が付いた。上司と部下の目標認識のずれが組織の目標達成に与える影響が大きいし、期末の自分の目標未達にもつながる事も認識できた。今後はMBOの内容についてもっと頻繁に上司とコミュニケーションをとっていくようにする。

時代が速いスピードで変化する中で目標設定、期中の変化に柔軟に対応しながら組織目標を達成させることはより困難になってきている。変化をいち早く読み解く能力も必要と考えます。

p

カリスマオーナーのワンマン経営で、完全に好き嫌いで人事評価がされてきた会社にどのように導入すればいいか悩む。
オーナーは自身の考える会社運営をするために人事権が重要項目の一つであると認識していると同時に、それを有していることが求心力の一つになっていると感じていると思う（ちなみに制度自体は存在している）。会社を永続させるためには評価制度をオーナーから組織へ移管したいのだが。。。

むずかしい回でしたので勉強しなおします

OKRについてもっと詳しく学びたいと思いました。

　上司は進捗を管理する。その過程で適切に部下の成長に介入しアドバイスをする事で目標達成に近づけ、より質の良い人材教育になるのではないか。

自分の会社でもMBOのシステムが存在するが、営業的な目標と管理部門的な目標が同じシステムで評価される為、やや不完全と思っている。

恥ずかしながらMBOとOKRの差がわからなかった

MBOとOKRを分けて、部下と組織の育成につとめていくことが肝要であることが、よくわかりました。

スタッフのモチベーションを維持させるツールの一つだったりコミュニケーションツールに使用出来る。

大企業の８割が導入とあるが、人事評価のみが目的になり、人材開発という側面は見落とされているのではないか。
来年度の目標を設定るする際の参考にしたいと思う。

ＭＢＯ 実施するメリット，留意点が分かった。

OKRを実施していますが、再確認し改める点とMBOの考え方を理解した。

期中の具体的な支援行動のすり合わせを行うことや期末の結果のみなず、次年度以降の成長につなげる取り組みといった点を改めて理解しました。
そのような行動が重要であると認識しました。

目標管理自体はあった方が良いと思う。しかし、（人事）評価との連動が難しいと感じている。各個人が納得できるような評価項目を考え、そこで握る大切さを感じた。

MBOよりもOKRの要素を取り入れる企業が増えているのではないか。なぜなら変化の激しいかつスピードを求められる時代には、目標の設定自体が固定化されずに変化が必要になるから。
MBOを基本としながらもOKRの要素を取り入れて運用するのが現実的。

何を目標管理するのか、それが何に繋がるのか、そこが大切だと思います。

目標が達成できなければ評価を下げ、達成出来れば大きく評価するハイリスクハイリターンの環境とすれば誰しもやらざるを得なくなる。ここに記載されている皆様の状況があまりにも同じ（形骸化）過ぎて弊社でも何とか改善したいと考えている

目標管理は日頃からのコミュニケーションが非常に大事だと感じた。個人によってレベルの違う目標に対して、期初の目標設定から期末の結果説明まである程度の納得感を持ってやり遂げるには日頃からKPIについて話し合う必要がある。留意点、特にレベル感や次年度以降の部下の成長に繋がるような内容設定となるよう促していきたい

上司とは積極的に1on1の機会をもうけるようにするつもりです

私は部下とMBOを行っている。しかし私と上司との間ではMBOは行われない。目標達成度を成果で見られるだけで、人材開発という視点は一切ない。制度としては導入されている企業が多くとも、人によって左右される面が大きいと感じる。

MBOを正しく、公正公平に運用することは非常に難しいと思う。世の中では株主への説明の都合により無理な事業計画を株主総会で説明し、各々従業員に無理な計画がアサインされることは良くあると思う。このような場合、初めから目標計画という仕組みが破綻している。正しい意味でチャレンジングな事業計画が設定されない企業ではこの仕組みは成立しないと思う。

目標の管理は大切だと学んだ。

業績管理は、数字結果だけで判断せずにプロセス重視であることも大切であるが特に説明がありませんでした。
また、人材開発をどのような目標で育成することが出来るかは本人とのコミュニケーションを行わない限り知ることは難しいと感じました。

形骸化した運用があたりまえになっているので、自分が管理者として実施する際はなぜ目標管理制度が必要なのかの説明から入る必要がある。

現在も行っているが、改めて学び、やや形式的なものになってしまっていることを再認識させられた。

MBOが形骸化しないよう、改めて丁寧に活用すべきと考えるとともに、よりチャレンジングで仕事にモチベーションの高い者に対しては、OKRの導入も悪くないと感じ、より時代や個に合わせた評価制度も視野に入れていきたい。

仕事において目標設定は非常に重要な要素である為、今後に活かしていきたいと思う。

目標管理を達成するまでの通常業務とのやりくりと自己管理能力が必要とされる。上手に導ける管理直も少ないのではと思う。

OKRの概念が導入されている

MBOで難しいのは目標設定の部分です。売上高など目で見える数値ならわかりやすいのですが…

上司も期待していない部下にはチャレンジングな目標を与えて、適切な指導をする、ということがないように感じました。　各個人の適正に合わせ成長するような指導をしてくれたら理想です。

OKRは初めで知った。実際にはやっていることだと思うが、MBOとOKRの両方が必要なのではないかと思った。

すでにMBOは、導入済み。OKRのメリットを追加が必要と考えます。

自社にはMBOが導入されているが、なかなかうまく機能しているとは思えないのが現状である。評価者とのすり合わせが十分でなく、全社方針に完全に一致した目標が設定できているとは言い難いので、一度時間をとって評価者と話してみたいと思った。

MBOの目的を理解できた。OKRという存在を初めて知れた。昔から存在する大企業とスピード感のあるメガベンチャー（現在は大企業として存在しているのかもしれないが）での社員の在り方の違いも関係している気がする。

人材育成、大切です、悩んでます、、OKRを活用し、常に目標の共有化を意識しつつ、適切な結果指標の設定を心がけて運用して行きたいと思います。

なかなか中間面談ができていないので、1 on 1を効果的に使って、適切な目標変更尾を実施していきたいと思います。
ただ、OKRにも魅力を感じました。

MBOを正しく実行できるマネージャーであれば、講義のような結果を期待できると思いますが、正しく活用できている会社が少ないように感じます。マネジメント層の教育がない日本では育ちにくいと思いますが、意識して取り組みます。

今は個人への目標管理がなく、どのように評価されているかも分からない状況。
この状況が上司がやっていないだけなのか、会社としてやってないのかも分からないので、私自身が管理職についたら、部下の成長のためにも実施していきたいと思います。

機能しているとは言い難い自社のMBOを見直すことに活用したい。OKRのように全社員がお互いの目標を知れる透明性のあるものにすれば、不公平感が少なくなると思う。

目標設定後の期中確認は重要であり進捗状況を把握し今後の目標設定変更が大切であると理解できました。

ＭＢＯは導入済みであるが、日本企業での評価制度にて目標設定の時点であいまいな部分が多い。外資系での評価制度がシンプルで的確であった。

各個人を尊重しかつ組織が成長する為には必要な制度であると感じる。

今回学んだ内容を目標管理に生かしたいと思います。

ＭＢＯについて、上司と本人が合意の上で業務目標を設定し一定期間ごとに達成度を評価する制度について理解しました。

理想的にMBOが機能すれば有効と思うが、運用が難しいと思う。会社全体での成功例のようなものがあれば学んでみたい。

人事考課において、組織の目標に関連した目標を個人レベルにおいて設定し、その貢献度・難易度に応じて評価配点を調整することにより、より高いレベルの目標設定を促す。

目標管理で業務管理と人材開発、ＯＫＲで結果指標を意識し組織戦略が実施出来るように活用していきたい

実際に上司との１on１ミーティングなどで自分自身が効果を感じているため重要であると考える

私の部署でも目標管理制度を採用しているので、学んだことを試してみます。

目標設定と人材育成の両輪が結果を出す鍵となる。

自身のMBOもろくに達成できないのに、他者にそれを指導できる段階に自分はまだ至れていないとおもうのですが、組織的な目標達成のためには他者への巻き込みも大事で小さな達成の積み重ねを大事にしなければならないと感じています。

目標管理を行うにあたり、自分自身の目標設定が低く設定していることは否めない。また、部下の目標についても達成できればいいという設定、評価軸となっている。ストレッチという観点では設定できてない。
部下（係員）の目標は評価に直結しないにも関わらず、数的目標値が無い又は、小さいのをどのように合意して計画するかを深く学びたい。

MBOはとても形骸化しやすい取り組みだと考えています。重要性は理解できますので、自分の手の届く範囲では形骸化させない意識付けをしていきたいと思います。

MBOの運用上の留意点があてはまるものも多いと感じた。

なかなか数字で結果が出る仕事内容ではないため、ありきたりな目標設定になりがちである。ランクを上げてそれに対して取り組み、過程についても評価し目標達成に向けて頑張りたい。

目標を決めた後に、振り返りを行い、業務に反映することが大切だと思います。月に1度、MBOを基にしてコミュニケーションを取りたいと思います。

活用できるように努力する。まずは実践から。

部下とコミュニケーションを密に図り有効なものとしてMBOを活用していきたい。

MBOが自社では適しているか、どうかは不明であるが、
この制度に沿って、1on１ミーティングなどを活用しながら、部下とコミュニケーションを図り実施していく。

形式に捉われたMBOではなく、成果を上げたり人材育成を行う上でいかに重要であるかを認識して取り組むということを改めて確認できた。

仕組みとしてできてはいるが、形式的なものになっていると感じる。今回のような研修で、目的などを自分自身が理解したうえで実施したい。
具体的な数値を示せない業務の目標設定が難しいと感じた。

今の業務に活用できると思いました。

目標管理に関して達成できない場合、進捗が遅れいる場合、そもそも達成できない場合などどのように目標をやりきらせるか、変更するかしっかりメンバーで決めて進めていきたい。

各々のMBOを全体に共有したほうが、公平な査定、全員の納得感、刺激になってよいと思う

期頭と期末間の進捗確認、修正が重要と感じた。

業績評価とMBOをどうバランス立ててやっていく事が出来るかが必要。
いづれにしても定期的な進捗確認が出来ることが必要。

MBOを書くまえに上司の目標が示されなければ、2度手間になってしまうと感じた。

目標管理の設定の仕方もいろいろあるので勉強になりました。課題は、会社にとって有益となるのか？人材育成になりえるのか？という点です。また、偏った人事評価のためにならないような制度としなければならないと痛感しました。

現状形式だったものになっているので価値のあるものにしたい。

目標管理についてよくわかりました。

この通りに運営できれば理想ですね。

MBOが形骸化しない組織つくりが重要

最近部下との面談を済ませましたが、目標を改訂しても良いことすら理解していませんでした。先に本講座で学んでおくべきだったと反省しています。

人事担当部門がＭＢＯの運用に本気で取り組むことがもちろん必要だが、
現場部門が、運用を見直していく意識を持つことも重要だと感じる。

目標管理自体は導入してしばらく経ち、その間小幅な見直しもされてきましたが、目標管理の目標設定や評価に対する評価者の甘辛がきちんと確立されないの状態が続いており、その課題が解消されない限り、有効な活用は難しいと思いました。

ＭＢＯ制度に加えＯＫＲ制度があることを知りました、ぜひ導入させることを願います。

会社としてMBOなどに取り組むのであれば、「理念や方針を部下利理解させろ」というだけでなく、最初にこのような手法も併せて展開するべきです。成果が上がらないからといって、後になってeラーニングにより学習させることになっている。後から見ると無駄が多すぎます。

MBO制度の主旨であるコミュニケーションと人材育成の重要性を再認識しました。意識を変えて取り組んでいきたいと思います。

目標設定と評価制度がセットであることが大前提。インセンティブなしの目標設定はモチベーションにかける。
とはいえ、役割によっては、単純な目標と誉める評価制度程度でシンプルにして、自主性を高められれば御の字。

社内でもMBOは実際に導入されてますが、効果があるのか疑問に感じています。
制度としてやってることは理解できるが、現場が違う上司の場合、どこまで評価できるのか疑問があります。
そうならないように普段から1on1で定期的に確認をするなど上司がメンバーをみているという姿勢が問われると思います。
グロービスの学びをヒントに長期目線でメンバーの成長に関わっていきたいです。

目標管理制度は存在するが、形式的にしているだけで、後に何もつながっていない。もう少し活用方法を考えるべきではないかと感じました。

ＭＢＯを導入しています。ＯＫＲとの違いが理解できました。
今後の人材育成に活用したい。

Management By Objectives、Objectives and Key Resultsについて、今まで何となく聞いていたことを実例を含めて理解出来た。自身の業務遂行に活かしたい。

当社ではすでにMBOを取り入れておるが、期初の目標設定から期中の進捗状況の確認までは機能しているが、期末の設定目標の評価を来年度にはなかなかいかせていないのが現状である。

これまでの当社のMBOは、期間を設定して実施し、期待した結果が残せれば他のMBOを設定して知識と技能を積み重ねていくことを主眼に置いていたが、MBOへの対応は、設定された期間のみに社員が注力し、ほかのMBOが設定されると、以前のMBOで掲げた求められた項目はなおざりになり、社員の継続的な成長に結びついていないところがある。継続的に改善と成長が見られるような、長期的なMBOの設定は非常に難しいところであるが、仕事の現場をよく観察して、また管理職にもよく観察をさせて、社員の実力を伸ばすために適した中長期的なMBOの設定を目指していきたい。

MBOとOKRの違いについて、しっかり理解が深まった。この違いをしっかり認識した上で、それぞれの会社にあった評価制度を設計しないと、何が評価されているのか、被評価者は分からなくなってしまうため、会社、組織、上司が、それぞれの会社における評価ポイントが何なのかを明確にし、会社⇔上司⇔部下の間で齟齬が生じないようにしておくことが、あらためて重要だと思った。

今年度の参考にします。

社員の成長のためには単年度ではなく、長期的視点での目標管理・進捗管理が必要になることを再認識した。

最近では多くの企業で目標管理をやめていってるようなことを耳にしたことがあります。OKRにシフトしていってるのかもしれませんが、実態調査をしていただきたいです。

目標管理制度は既に導入済みで、再確認できたところもあり良かった。

これまではなんとなく（社内的には）形骸化していると感じてましたが、今後は自身の「能力開発」を目的としてうまく運用できれば価値が高まるのかな…と思いました。

目標管理のポイントが良く分かった。OKRにおける評価のポイントの理解が今一つだったので、調べていきたい。

MBOとOKRの違いがわかったことが収穫でした。

実用的に有効活用すること、
不公平感なく納得できる制度にすることの難しさを感じます。

MBOの効用は理解しつつも、形式的な面談等にならないよう留意しなければならない。

MBOやOKRを置きながら出来るだけ高い頻度でコミュニケーションをとる事が大事。

部下の育成に役立てる。

安定した事業においてはMBOが適しており、新規事業などのチャレンジングなケースでは、OKRが適しているのだと思う。
1つの会社の中でも、それぞれの部署が置かれた状況は異なるので、MBOをOKRをうまく使い分けられると良いのだが、これがなかなか難しい。だから、新事業の立ち上げの際には、別会社を立ち上げたりするのだろうか。
MBOとOKRを使い分けて、うまく回していく方法を知りたい。

ＯＫＲ導入して欲しい。あと、人事制度を改定してぜんぜん変わっていないが、人事はそれを数年単位で見直すべべき。
ＭＢＯ様式の評価であるが時代とマッチしていないので上司の個人判断の評価となりがち。知識として覚えておきます。

ＭＢＯについて理解しました。

OKRの考え方も重要なので弊社はMBOだが、目標の共有など一部取り入れたい。

上司、部下が共に理解し共有する事が大事だと思う

目標を常に意識しないと取る行動が変わるので、努努忘れないようにしようと思います。

期初で決めた目標に対する進捗は毎月行ってきたつもりでしたが進捗の悪い部下に対して踏み込んだ打合せから目標達成に向けた具体的な計画の共有を図る。自発的に動く社員の育成を進めたい。

期中での評価が課題と難しく、課題です。　時間軸との兼ね合いを含めて精度よくアップデートした目標を設定することが重要です。

MBOの重要性をあまり理解できていなかったため、非常に良かった。

理論的には理解できていても実践が難しいことが多い

目標管理における目標設定の基準をよく考えておきたいです。

MBOという考え方が全社員に浸透し、的確に目標管理に取り組めれば個人力、そして組織力が間違いなく向上するだろうと感じた。目標管理が形骸化している組織はかなりあるのではないか。目標を設定するだけでなく、進捗の振り返りや→場合によっては目標の再設定をすることで、日々主体的に業務に取り組むことができるだろう。自分が部下をもつ立場になった際には、MBOという考え方を念頭に、信頼感のうまれる目標管理を行っていきたい。

ＭＢＯは長期的なスパンで計画し実行すると本講義では述べているが、現実的には組織変更等も発生しその通りにはなっていない。結果、単年度スパンでの目標設定となっている。

全社方針から逆算して部門目標・個人目標に評価指標を落とし込めていないと大変なことになる。
当社はMBOによる目標管理を採用しているが運用できている部門とそうでない部門の差が激しいと実感している。

やっていたつもりになっていた目標管理が、実は全然できていなかったことに気づきました。動画を参考に目標管理について改めて考えたいと思います。

達成度は重要であるが、その改定により、内容がより高度になる場合もある。OKRも並行して評価することができれば、より納得がいくと思う。

業務目標について、期初に設定したまま期末まで行くことが多く、期中での確認や修正のないままで評価することがほとんどだと感じた。期中の確認と修正が必要である。

MBOと人事評価の関係については必ずしも全面同意はできない。それ以外に関しては、社員の常識として理解して欲しい内容である。
目標設定から行動計画に落とし込む部分も説明されるとなお良いと思う。

期初の計画のまま走るのではなく、期中の見直しをして目標達成と人材育成につなげたい

MBO、わかりやすく、良い学習になりました。

部下に対して、的確な目標設定とは何かを改めて見直すきっかけになりました。

高い目標なのか、低い目標なのか見極めが難しい。

期の途中においても、対話を行い、目指すべき姿に向かっていくようにしていかないといけないと思いました。

MBOは仕事のやりがいの重要なツールだと思いました。

OKRについて学びたい

自社でもある制度で本人の意思にかかわらず取り組まなければならないなので、時間をかける以上は自己成長と業務管理に繋がるように活用していきたい。

一人ひとりがMBOの重要性について理解を深める必要があると改めて感じました。マネジメント層には目標設定面談時の具体的な進め方についても、フォローが必要です。面談は、ある意味閉ざされた空間で実施されているため、実態把握が難しく、評価者側も自ら疑問視しなければ課題認識に至らないこともあるため、人事が積極的に確認しフォロー必要があると思います。

目標管理は仕事を意欲的に進めていく上で大変重要なものである。

OKRを試してみたいと思った。

私自身は、OKRの考えがとてもいいと思いました。大抵のことは、管理者だけが分かっていて、具体的に決まった事だけが各個人に下りてくるというもので、ただ決められたことに従う、という形式になっています。決定事項について「なぜ？」は、後から理由付けのように述べられては、とても気持ちが付いていかない事があります。
そこで、OKRのように、個々にもその決定事項に向かっての目標が設定されれば、気持ちが前向きになると思いました。

MBOで目標管理されているが、今までどうも納得がいっていなかった。
今回MBOの意味や効果を知り、ようやくふにおちたと同時に、評価をする側もおそらくわかってないんだろうなと、感じた。

目標管理＝MBO
自分たちの会社もやっています、

MBOは運用が非常に難しい。「上司と部下でやりとりをして合意をする」ことが重要だが、実際は「部下が立てた目標を、上司がレビューする」にすり替わっていることが多い。上位方針はわかっても、上司のMBOがわからないまま部下がMBOをつくることにも大きな違和感。
結局、だれもが納得する人事管理制度はなく、現時点では一番マシな制度ととらえて、淡々とやるしかないのか。。。いつももやもやします。

目標管理、現在進行形ですが、取り組めていないスタッフへの関りが難しいです。でもまだ期中なので、目標の修正も含めプロセスを見直し認識のずれはないか話し合います。

マネジメントは組織の方向性、目標を各人に伝えるということを丁寧に行うことも重要

目標管理は形だけでなく、しっかりと公平に行う必要がある

評価する側される側のお互いの認識を合わすことが重要と感じた

ラフなMBOから、結果にコミットするMBOにシフトしてきた。結果として、設定目標のみに注力する形となり、チームや会社全体の一体感が損なわれていると感じる。人事や管理者の立場としては、システムとしてやっている証拠（つまり彼らの成果）を残すために有益と感じられるが、会社としての生産性を向上させているとは思えず、つまり、全体最適化になっていないと感じています。

阿吽の呼吸は難しくなっており、 1on1等で互いの認識を共有する大切さを改めて感じた。

期初と期末だけでなく、期中で何回も振り返り目標を意識すること・させることをしないと、目の前の業務に追われて、目標への意識が薄れてしまう。
上司と部下の間での目標設定となっているが、開示できるところはチームで共有することで、同僚からも促進するための意見がもらえ、意識が高まるのではないかと思った。

MBO制度は既にあるので、中間期以外にも節目で振り返ることにより、形骸化させず、業績管理とキャリア開発の両立としていきたい。

MBOもOKRも人材育成という視点に立って運営することが重要だと思います。

現在、勤務先でおこなれているMBOが理想とは遠いもでのあることを実感しました。

MBOがあるおかげで上司に「自分がしたいこと」「自分の考え」などを伝える機会ができ、また上司、会社から「何を期待されているか」「どういった方向性が自分にはあっているか」などを確認できる場でもあるためとても良い制度だと思っている。
OKRという制度をはじめて知ったが、MBPだとOKRと違い上位者と自分だけで考えられたもののため、他者と目標がかぶり、競合することになってしまったり、目標のレベル感が同じ等級の人とどれくらい差があるのかがわからないのため、OKRの制度に切り替えてほしいと思った。

かなり以前からMBOは取り入れられています。
最初の頃はほぼ決められた目標を一方的に与えられ、期末に自己評価をするのが面倒で意味がないと感じていました。
しかし最近はMBOの重要性を理解し、全社目標、組織目標を落とし込んだ、個々人の目標が立てられるようになってきていると感じています。
面談は苦手ですがこの時ばかりは我慢しています。

MBOの課題（頻度が半年に一度）に対してOKRの観点を入れて、週次のMTGや、個別MTGの中で、こまめなフィードバックをおこない、短いサイクルでより価値のある仕事ができるよう提言していきたい。

必ず個人の取り組みに敬意をもって評価し適切にアドバイスをしなければ逆効果になる。目標管理そのものが業務の一部であってはならない。

漠然と来期の目標は？と問うのではなく、個人の弱い部分、伸ばしたい部分を上司を共有し、強化につながる課題を一緒に決めていくと目標が立てやすい。

MBOを個人には意識させても、上司が意識して指示を出してくれないため役に立っていない
半期というスパーンが長すぎて上司が忘れてしまうのだと思う
また横の社員同士の連携もできないため、役に立っていない
ただの評価制度になっている

一方でOKRの方が役に立つように思えるので、そちらを学びたいと思います

ステップアップするためにも、目標設定は大事。上司とのコミュニケーションも普段から意識したい。

ミッションをグループ、個人それぞれに対して明確にしてその達成のために目標を決めることがモチベーションを上げるために重要なのかなと思います

目標管理は正に今やっているところなので、興味深かった。

目標管理は常にあったことだが、うまく取り入れていることが出来ているグループは少ない気がします。

おそらく、目標管理が正しく行われている組織は、正しく、気のするのだと思います。
ただ、正しい（？）目標管理は、決まったものがあるのではなく、組織、構成員、環境などによって変わるものだと思うので、厄介です。
個人的には、目標管理だけを独立させて考えるのではなく、組織のビジョンから連動させる形で制度設計し、また、目標は、環境によりへんかする、ある意味、生き物であり、組織の風土に合わせて、進捗管理や、軌道修正を行うべきだとも感じています。

形式にならないことが大切と感じています。
本気になって部下と向き合う、育成目線が最重要。その結果会社業績にも貢献できる。

MBOにしろOKRにしろ、上司が部下としっかりコミュニケーションを取ること、組織の目標を理解することが重要だと再認識した。

弊社も取り入れていることであるが、個人個人の管理になっているので積極的に開示して、よい意味で競争するようにしたい。

上期の評価・下期の目標設定、また部下との面談に活かしていきます。

MBOの悪い事例に陥っているのが現状だなと認識した。打開策がないか検討する必要がありそうです。

会社では目標チャレンジと呼ばれている制度です。改めてポイントが理解できました

OKR、参考になります。更なるやる気を持って今まで以上の目標に向かって取り組める気がします。

成果確認だけでなく人材開発の視点も忘れずに活用していくことを再認識した。