主に三つの事が印象に残りました。
目的志向とリスク回避の思考だけだと何も生み出せない
リーダーに必要なのは新しいことわからないことに挑戦してみること
プロジェクトの成功確率が65%でも三つやれば3回に2回は成功する多くの経営者が85%以上の成功確率じゃないと実行しない
36から46の間に経営者として経験を積ませることで10年後に活躍できる人材に育てることもできる
各拠点の社長について、効率のみを考えるならば、現地の社長が良いが、人の育成という点を考えると、人選は変わってくるという言葉が強く印象に残った。人を育てるためにはどこかで非効率に目をつぶる必要がある。
多くの場面で当てはまることで、人の育成においては長期的な視点が重要であることを再認識した。
スーパー経営者(創業者含め)の後継者の育成は相当困難なイメージを持ちました。育成でできる部分とそれ以外の部分があると思いました。
最後の方で企業のアイデンティティについてのコメントは興味深かった。お話を聞きながら、今の会社で働いているありがたさや国としての日本の成長戦略にも貢献できることもイメージできてとても意味深い講演でした。
国籍や人種問わず志があれば、リーダーシップは自然と備わり後継者も育成されるのだと感じた。
武田薬品にかんして、サスティナブルな成長は理解しましたが、一方早期退職など痛みも伴っています。そこのバランスに関して触れていただけると参考になるとおもいました。
若い頃から国際感覚を磨くことは非常に重要だと思った。10年後、今まで日本のマーケットだけで成り立って会社の中には、マーケット縮小等により、日本だけのビジネスでは成立しないシーンに出会うこともあると思う。そういう時に先頭に立って推進できる人材になっていたいと思う。
タケダの例を伺うと、組織としてのアイデンティティを明確にすることが大切で、後継者も育成は大切だが、それだけではなく、組織の方向性に合う人材を柔軟に登用出来る仕組みが重要であるように思われた。
部下の育成について、やらせてみる、経験を積ませる、という視点を、グローバルに考えている経営者の話が聞けた。今の職場でグローバルはあまり関連はないが、そうした視点を忘れがちだったので新鮮だった。明日からは少し視野を広げて執務出来そうだと思った。
本当のTop人材の話なので、私のような一般的な中堅どころの者には、あまり参考にはならなかった気がします。
私の意識が低いのが主因なのでしょうが。
わかるけど、といった内容、、、
あんまり、結論もなくよくわからないとこも。
武田のグローバル化の話が、聞けてよかった。
21世期のMBAに代わるものは、なんだろうと気になった
話しが少し分かりにくかった
国籍、国を意識するところはする、意識しなくてもいいところはしない、その使い分けでしょうか？
個人的には、国の意味が、どんどん和らいでいる現在、そこをどう克服し、また、世代間の違いをどう消化、融和し、より前向きに、チャレンジできるかが大切だと感じています。
会社の存続、業務の発展継続を念頭にグローバル、人材育成に力を入れて行く。
個人としてはチャレンジ、勇気を持つ、長期、未来的な視野で業務にあたる。
グローバル環境の中語学をふくめた考え方、経営責任者の在り方をお聞きし、自分の甘さに気づきました。この地位に行く人間ではないという自らの逃げが、社会からの希望を摘んでいるのだと反省しました
経営陣の考えがなかなか末端の社員に浸透するのは難しいが、ターチさんの話も含めていかに会社のValueや理念を訴え続け、それに則った戦略を立てられるかが大事だと感じました。
シャイアーのビジネスアイデンティティーの話は働くうえでのモチベーションの根底にあるものだと思います。
経営者は勇気と勘を持ち、周囲をモチベイトすることが重要。
自分は開発なので、
開発案件の重要性や患者の気持ちを技術者に伝え、モチベイトした方の話も、心に刺さった。
Slingbyさんの話も、もっと聞きたい。
個人的には、企業のグローバル化における不明瞭な理解が、スッキリと整理できた部分が多く、勉強になった。
これまで、グローバル化を進める中で、ローカルに任せつつも日本の経営者のグローバル化を進めること、の難しさや矛盾を感じることがあった。しかし、企業グループとしてのアイデンティティの大切さは、企業の国籍に関係なく、大きく強い求心力になるのだということが、再確認できた。
また、国益と特許の重要性についても、グローバル企業の経営の方からお話を聞けて、明確に整理することができた。
G1に出てくる各分野のトップの方の話をお聞きすると、いつも刺激を受けます。それぞれの方は、経営者の視点ですが、現場のリーダーとしても、情報がないなかで、リスクをとれるよう、いろいろな方と話しをして、現状を把握できるようにすることが大事だと思いました。
また、どの会社も歴史的本社というものがあり、その所在国の戦略を意識したグローバル経営を行っており、それは当然のこととのことも理解しつつ、売上が世界の多くの国に分散する場合は、厳しい判断を問われることもあると思いました。 以下、特に最後のインタビューでの小柴さんのコメントで残ったメッセージを記載します。
JSRという工業ゴム会社が、小柴さんというリーダーを迎えて、半導体、ライフサイエンスに事業分野に進出し、成功をおさめ、さらに今後１０年をにらんで、リスクをとれる人を後任のCEOに選んだところ、たまたま米国在住の米国人だった。しかし、会社としてのアイデンティティーは日本にあるので、素材企業として、今後の日本の戦略に沿った活動をするし、次世代のCEOには、日本人の経営者が出せるよう、MBAに変わる、人材育成プログラムを作って、人材育成に取り組んでいるとの点
研究職の社員をモチベートする情熱に溢れた講義、私も聞いてみたいと思いました。
組織の方向を決める人と全体のバランスをうまくマネジメントする人、この両輪が揃って初めて会社自体の経営がうまくいくのだと思います。
グローバル拠点長のローカル化と日本人経営人材の育成に関するトピックも、全体最適と部分最適のバランスをどう取るかということなのだと思います。
リーダーに必要な条件として、自ら現地現物を確認し、勘と勇気を持って行動する。これからは意識して活動したい。
日本のコアなものを守り日本の為に戦略的にグローバル企業経営をする要諦の話を聞けて良かったです。また、中堅中小企業のグローバル経営へのステップの若手中堅からの経験や育成は大切。
経営者育成に関しての当事者の思いとプログラムについて聴くことができ、大変勉強になりました。
なかなか、他では聞けない内容であり、大変参考になりました。
価値観の共有や現場を知ることも大事。
貴重なお話ありがとうございました。
よくわからない部分もありましたが、経営者の
長期的な目線で会社の目指す方向を示す。
リーダーとしてあるべき姿を学ばせて頂きました。
10年、20年、30年……
先を見据えて、組織の夢をかなえていく、これを実行しようとすると必然的に国際色豊かな経営陣になる。
この言葉を聞いて、少しだけ危機感を覚えた。
グローバルに成長していくということを本気で考えた場合、日本のトップ企業が同じ思想になるということは、その中にはやはり真理があるのだろうと思う。
また、passionが大事。自分が何をしたいのか、自分が組織の中で何をしたいのか、何ができるのかを熱く語り、それによって社員を奮い立たせる。そういったことが出来る人がマネージャーであり、そこには国籍は関係ない、というはっきりとした考え方も刺激になった。
経営者として未知で判断情報が少ない中でも決断ができることは、先駆けができるかという観点でも重要なことだと思う。
とても楽しいお話しを、ありがとうございました。
後継者候補の育成として早い段階から選抜する方法はよく言われるし、実際そのようなことは各社やっているだろうが。。。
経営にはさまざまな決断が必要である。
ワクワク仕事をすることが、企業も個人も成長させる。
身の丈に合った、ただ一歩先をしっかり見つつ、今できることを確実して備える。
経営判断の根底がしっかりしているとやりやすいと感じました。大きな挑戦も方向性がしっかりしていると判断で期、全力で取り組める。