複合化でのシナジー、海外進出で成長を続けてきたと思うが、それも伸びなくなってきたということか。建機や鉱山機械は世界ではまだまだ需要もあるし、日立建機もかなりのシェアがある。さらにそこのIoTを絡めれば成長の余地はたっぷりあるような気がする。
日本的経営として複業化があっているというのは感覚的にも理解できる部分であるが、その一方でリスクヘッジを重視して経営資源を中途半端に分散している結果として他先進国と比較して後手に回っているのではないかと感じる。
そもそもコングロマリットプレミアムが達成できてる企業ってあるのか知りたい。
大半が株式評価ではディスカウントされてるイメージです。
リスク分散は理解できるが、コングロマリットプレミアムを創出するのは、容易ではないと思われる。このあたりの話も聞く機会があると良いと感じた。
アフターコロナでは、日立の戦略が正しいのか、再検討が必要な気がします。
当社で担当している事業が将来のコングロマリット プレミアム実現に向け、戦略的複合化を今一度考えてみたい。
分社やコングロマリット化など、自社、顧客がどうなのか、という観点を持てた。
話は分かりやすかったが、話し手が早口＆活舌悪くとても聞き取りにくかった（字幕がないと厳しい）。
分社化と統合を繰り返すのは、社内も同様だと感じた。
日立の将来が楽しみです。
コングロマリッドプレミアムを生み出せる組織・事業を目指したい。
コングロマリット・プレミアムということを意識して自社及び他企業をみていきたい。
グループ企業のあり方について理解しました。
日立の戦略には驚いた。参考にしてみたい
複合化と専業化を別なケース（事例）で考えてみたい。
リスク分散,複合化により いかにシナジー効果をだすかが 日本の文化にあっている これは ものすごく納得感があった
戦略的複合型、とても分かりやすくて納得しました。
複合化を避けて事業を売却するケースが増加
しそうなのでシナジーあれば買収を検討したい。
海外事業におけるエリア戦略推進において参考にできると考えます。
興味深い内容でありました。
肝心の日立の選択と集中の脱却と親子上場の解消の話が薄く、従来の日本式であるコングロマリットの話が中心の薄い講義でガッカリでした。
・戦略複合化、いかにコングロマリット・プレミアムを生み出すのか？
自社の強みを活かすことができる事業展開をしていくことが極めて大事であると感じた。
分散と集中の難しさを感じました。
ちょっと解説が短い気がする。欧米狩猟民族、日本稲作文化はわかりやすくて良いが、日本ではリーダーに従うってちょっと苦手なのかなぁ。欧米のようにリーダーが決まったら、決定に従うって言うんじゃなく、合議じゃないと物事が進まないとか。政治でもそうだけど、選挙で決まったんだったら、決まったリーダーには最大限従って欲しい感じがするよ。途中で外野の意見に惑わされて右往左往するからうまくいかないし、スピードが遅いんじゃないかな。
建設機械の市場は中国が半分をしめ、建設機械の中国国産化が進んでいる。シナジーが難しい面もあるが、成長は見込めないとの判断か。
いろんなことに手を出してる余裕がなくなってきてるということでしょうか。
自社に当てはめて考えたい。
シナジーを生みにくいという判断なのですね。日立といえどもすべてを抱えていられる余裕はないということですかね。
コングロマリットプレミアムを達成できている企業があるのかどうか知りたい。株式市場ではコングロマリット戦略は理解されにくい(ウケが悪い)と感じる。
この木何の木…長く親しまれている歌ですが、日立のDNAなのでしょうね。
複合体はシナジーを生むことを忘れてはいけない。
シナジー効果を忘れないようにすることでリスク分散の手法として活用できる。
この木何の木という古くから馴染んでいた歌の意味が今も連綿と続いていることに感銘を受けました。カリスマオーナーがいなくても方向性さえ間違わなければ事業は存続し成長することも感じました。
あ
欧米企業と日本企業では考え方の違いがあることが明確で興味深い。高度経済成長の時代はリスク分散する経営でも良かったのだろうが、IT化やテクノロジーの発展、グローバル化などで変化の多い今の時代では、選択と集中をしていかないとコングロマリットプレミアムがなく、それを既に行なっている他国の成長の早い企業に追い抜かれていっていますのだろうと理解した。
なるほどそういうことですね
日本（農耕民族：ドッシリ、ピンチの時耐えるなど）と海外（狩猟民族：どんどん動く、必要に応じ取捨選択）の民族性も、企業の形態に関係があるかもしれないというのは興味深い意見だと思った。
拡散、集中の繰り返しではないかと思う。
業界ごとに全体を把握していく判断に興味があります。
複合化させる事業をどのように取捨選択していのかが大事だと思われた。
時代に適合する変化の過程で、ある事業が自社に合わないという判断をどのような基準で行い、大きすぎるダメージを受けることなく成長し続けるのかが
論点になってくると思う。
コングロマリットディスカウントとシナジーは紙一重な気もするのでなかなか難しい。企業が永続することに価値が有るのか？という根源的な問題にも関わる。
コングロマリットプレミアム、戦略的複合化により強みを補完する。SONY等。
知っている会社について分かり良かった。
「この木何の木、気になる木」のCMソングの深い意味を初めて知った!
リスク分散は分かるが、金融資産の分散と事業の分散とは違うと思う。事業の出し入れを適時適切にできる企業はかなり限られる。日本人のカルチャーには専業化とアメーバ的な事業展開が合っている気がする。
リスクを分散させながら永続的に企業活動をする、卵の具体例が面白く今回の新聞報道の意図が理解できた。
この木なんのきが日立の戦略そのものの意味が分かりました
コングロマリット業態で、企業価値が市場で適正に評価されるためには、それぞれ事業間がどんなシナジーを創作できたかがキーとなる。ソニーや日立を今後もみていきたいと思う。建機が収益不安定という時代？レッテルを貼られるのも正直ショックだが。
内容を解りやすく説明していただいたので、勉強になりました。
企業が複合化する理由がわかりました。
シナジーの考え方はシンプルで良い。周りではシナジーを取り違えている場合が見られる。
コングロマリットプレミアムが具体的に、どういうものなのか事例を見たい。
事業環境変化をとらえて複合事業体の体系をも変化をさせていく経営の判断が大事。日立グループは相当変化をおこしている。グループとして戦略化していく軸を明確にセットしなおしたことの現れだと思う。今後、新たなIT軸での事業拡大をどう狙っていくかがポイント。
会社はオーナーのものという理論的な原則に立つとその通り。
ただ、従業員の出入りに流動性がない企業の場合、どうしても決断するのにも、統合したあとのオペレーションを整えていくのにも、現場メンバーに腹を括ってもらう必要があり、時間がかかってしまう。
それを考えるだけでも、経営者は及び腰になるだろう。
その意味で、危機的状況の明らかに負けている会社の方が売られやすいだろう。
また、会社が会社を買うときも、買われる会社は健全なうちは事業提携などの緩やかなつながりから始めるのではないだろうか。
皆、どこかで解雇規制・雇用流動については課題感を持っており、近年はジョブ型雇用も注目されてきた。
結果的により自由主義的な方向に向かう流れになるだろう。
その時に我々は誰とどこに向かって働くのだろうか。
ポートフォリオ理論と事業の選択と集中。日立は業績がいいうちだからこそ積極的に組み替えに行っている印象を受ける。自分の会社も業績悪化で追いつめられる前に良質なポートフォリオに組み替えていけるようにしたいと思った。
企業合併のニュースを耳にする際、背景を考える契機になりそうです。
個人的には専業化はかなりリスクが高く、このVUCAと言われている時代を乗り切るのは難しいと思っている。企業として長く続くためには、先を読みながら複合企業化し、事業の2Sをしながら継続させていかなければならないと思う。
複合化と専業化の向き不向きを判断する一つの材料として日本の稲作文化、狩猟文化を違いから複合化がよいのではないかという見解は、会社におけるそもそも持つ文化を活かすか活かさないかに通づるものがあって興味深かった。
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コングリマット・メリットを目指すべきとの事がよく分かりました。
よく理解できた。当社の機構改革、組織改正にも生かしたいと思います。
日立金属の買収先がどこになるのか、気になるところ。
航空産業などの国防に関わる産業は、外資ファンドには売却できないと思う
コングロマリットシナジーの観点で日立が上場子会社再編の動きを加速させているという背景が理解でした。
あの日立がこのような状況になっていたとは
この木なんの木気になる木のハルニレの木のTVCMでインパクトがある日立が売却してリスクを細分化しているのか。勉強になった。ちなみにハルニレに木は豊頃町だね。
専業化VS複合化の議論だったが、この２０年の世界の動きからすると、自らの得意とする分野、レイヤーに特化したうで、資本とは関係なく、事業連合や、エコシステムを作った企業群が成功しているように思われます。資本の論理だけではなく、提供するサービスを支えるプロセスを意識し、ウインウインの企業ネットワークを築くことができるかがより重要に思われます。
キャッシュを分散させる余裕がなければ売ると言うことになるのか
事業の分社化の参考になる
売却するか合併するかの判断基準はよく分りません。
複合企業としての強みを理解することかできた。
シナジー効果。
社内の部門間でもあったりします。あって普通のレベルですが、無い時もあるので大事にしています。
企業が複合化してもうまくいかない事例が多いがその象徴例であると感じた。
日本企業には複合企業が向いているのではというところもう少し掘り下げて聞きたかった。
日本という単位で終わらずに業界毎などもう少し因果関係が分かる単位でも見てみたい。
複合化はリスク分散という意味では大事であることが良く分かった。
なるほど、日本企業における事業の複合化は、「日本企業らしい」テリトリーを守りつつ新しい領域に活路を求める事業戦略パターンなのですね。
トヨタグループも同様ですね。子会社(デンソー、アイシン等)1社1社が独自成長していき、トヨタグループとしてより強固になっていく。
株式市場では、コングロマリットディスカウントとなるケースが多い認識です。だからこそ、(株主の立場に立って)最近は親子上場の見直しの必要性についての議論が増えてきているのではないでしょうか。
日立は複合化のメリットよりも分散の方が良いとの判断だったのか、将来を見越した尻尾切だったのか、判断付きかねた。
グループ企業の売却も時代の流れではあると思いますが、収益源の企業売却後の企業戦略、何で稼ぐのかを考えていく必要はあると思いました。
複合化する事のメリットが分かりました
企業の複合化について大変ためになりました。
日本は稲作文化で貯蓄を好む、欧米特に移民の国である米国は狩猟民族的な考え方。国民性によって最適な経営があってもいいですよね。経済というフィールドではどうしても競争が起こるので、米国型経営に押されて、複合企業の母屋が倒れてしまうようでは悲しいことです。明治から輸出主導で経済を伸ばしてきたわけですが、日本企業のチャレンジの時代が来ているのだと思います。
企業の組織再編について、その背景や戦略を理解するきっかけになったと思いました。
これまでリスク分散して、各子会社みんなで利益を稼いで日立全体に還元出来れば日立が成長していけると考えていたが、今回のように子会社を無くしていった時に、最後に日立のパンドラの箱の底に希望が残っているとは思わない。
基礎研究を止めても、どこかの会社を買収すれば良いと考えているのかもしれないが、焼け野原だって時間が経てばまた緑が戻ってくる。その時にまた来ても、残念ながら誰も相手にしないだろう。