オペレーション戦略とは、経営戦略実現に向けてオペレーションの観点でQCDFを鑑みて対応すべきものであると学んだ。QCDF観点で、生産方法やその管理方法を考え、サプライチェーン全体で見たときにどういったあり姿が最善であるかを考える必要がある。在庫管理観点も考慮しつつ、製品特性からどういった生産方法を取るのかや、生産自体を内製でやるのか外製でやるのかを判断するためにも、価格は納品までのタイムライン、自社のコアコンピタンスも考慮しなければならないのだと学んだ。業務上は上記事項を意識して日々働いていく所存。
在庫は多すぎても少なすぎてもダメ
中小企業診断士の資格取得の際に学習した運営管理の科目について、体系的に復習することができて非常に有意義だった。
ブルウィップ効果や内製するか外製とするかを検討し、商品特性に応じた生産管理について学べました。内製、外製についての判断は自分の職務にも活かしていけると感じました。
サプライチェーンについて、久しぶりに思い起こすことが出来、勉強ができました。常に、効率化を図り、全体最適の観点から、得意先と生産計画を立てる重要性を再認識いたしました。
自社で扱っているものが無形商材であることもあり、理解が難しい部分もあったが、一方で会社としてオペレーションマネジメントが進んでいないことも理解した。生産管理や内製/外製など、商材にあてはめて考え直したい。
サプライチェーンマネジメントを
しっかりと学習できた。
外製および内妻の違いや判断の基準も
大変興味深い内容だったので、今後
意識していきたい。
最初に受講できて光栄です！
サプライチェーンは普段の業務からは少し遠い内容だったが説明されてみると確かにそうだという内容が多かったライセート外性の考え方やブルウィップ効果などは自身の業務でも関係してくる部分はあると思うので自身のコアな業務は何かとして他のチームと連動しておく場合に影響する部分は何かなど考えたい
前編・後編と普段なかなか接する機会のないサプライチェーンについて学ぶことができて有意義でした。
私はマーケティング職なので販売促進のため、沢山売れること＝会社にとって良いことと思っていましたが（私の会社のほとんどの人がそう思っているはず）、オペレーションが円滑に進まないと必ずしも会社の利益にはならないことが分かりました。
オペレーションの考えで事業を見ることが出来るようになると、判断も適切に行える。
メーカーなので把握できていた内容だったが、改めて経営戦略の要請に応じて、貢献することが重要であると認識できた。また、経営戦略によって攻める視点、攻めない視点を養うことが貢献することにつながると感じました。
稼働率よりも生産性を重視するという事が理解できた。
今の業務のチェーンを再度検証して、色々な工夫ができないかを試してみたいと思いました。
TOYOTA看板方式について確認しておく。
予測精度の向上に活用できる。また、経営戦略の重要性を問うことにも活用できる。
製造業を想定したオペレーションは自社の業務に結びつけることが難しいが、クライアントと外部環境に応じた在庫戦略を協議する際に役立てたい。
生産などに携わる業務ではないが、外注についての部分は参考になった。
自社の経営戦略をしっかりと理解し、要請に応じたオペレーション戦略を考える事が重要。
業務では常にオペレーションの効率化を図ることが求められており、こういった体系的な考え方を学ぶことで、判断するための軸が定まり参考になった。
外製か内製かはコアコンピタンスとQCDFの二軸で考える。シンプルで納得感があった。自社と、関連メーカーの仕事を効率的に回すために、だれがどのように動いているのか、どのようなやり方があるのかが分かって、視野が広がった。
ブルウィップ効果やVMIなどは、初めて聞いた用語であったので、学びになった。
内製と外製については、特に経営戦略との整合性が重要であると改めて感じたとともに、実務上では、かなり深い分析と判断が必要であるのではないかと感じた。
学習内容は直接業務に関係はしない。が、自社のミドル・バック部門のアウトソース等を考える必要が出てきたときの参考になった。
稼働率よりも生産性を重視するという事がわかった。また、外製か内製かの判断基準も明確になった。
業務をする上でしっかりと上位の経営戦略を頭に入れて取り組むことの重要性を認識しました。
ブルウィップ効果を初めて知った。
自分は購買担当ではないのでその起点にはならないが、知識として有用と感じた。
サプライチェーン全体を意識して、常に最適化を考えた行動が改めて必要に感じた。
オペレーション戦略について、しっかり学んでいなかったので非常に勉強になりました。
あらためて、サプライチェーンの管理の重要性を学習できた。
オペレーショナルエクセレンスについて理解できた。また、検索すると、大手企業を中心に多数の例が挙げられており、参考となった。プルウィップ効果はあまり馴染みがありませんでしたが、理解を深めたい。
サプライチェーンと言う言葉は知っていたが、詳しくは知らなかった。
勉強が出来て良かったです。
自社のオペレーションのどこを外部委託すべきかは、自社の戦略と合わせて進めていくべきもの、ということを改めて感じました。
自社のオペレーションのどこを外部委託すべきかは、自社の戦略と合わせて進めていくべきもの、ということを改めて感じました。
オペレーション戦略より、経営革新により競争優位を確立することを深く学ぶことができた。
いま問題になっている後発品供給困難について
この方式で解決出来ないか？
金融機関勤務なのでメーカーの在庫の概念などを知ることができてよかった
これまで在庫管理の仕組み・概念を理解出来ておらずに生産関連の業務従事してきたので、良い頭の整理になった。特にブルイップ効果は、考えれば当たり前であるが整理されて説明されると納得できるものであった。
すぐれた企業には、すぐれたサプライチェーンマネージメントがあることがわかりました。自社の特徴を利用し、どのようなオペレーショナルエクセレンスを築いていくのか、デジタルが普及してきた現代ではそのあり方もどんどん変わっていくのかなと思いました。
このオペレーション戦略を活かせば、社内の無駄を省けそうです
大変勉強になりました。
ブルウィップ効果を初めて知りました。内製／外製への判断についても、これまでは専門性が社内で不足する場合、つい外製に踏み切ることが多かったのですが、経営戦略とオペレーション戦略の観点を組み合わせて考える必要があると気づかされました。
現業務で活かせる箇所は無さそうに思えますが、QCDFを意識したオペレーションの構築など頭の片隅にでも意識して行動したいと感じた。
自分の研究開発業務でも、内製と外製の峻別を進める為に役立てたいと思います。
本講義を通じて、改めて世の中のマーケットを様々な観点から見直し、考えることが出来た。また自社の経営戦略から当社のドメインは、将来はどこを目指すのかといった視点を常に持ち、コアコンピタンスの観点をメンバーと共有していく必要を感じた。
内製と外製はコントロ－ル可能なコスト構造が変わりますので、需要変動からも考えていきたいと思いました。
オペレーションエクセレンスについて理解不足である。具体例をあげてもちょっと感覚が付いてきません。
オペレーション戦略の後編によって自社のみならず他社との関係においてもオペレーション戦略の重要性を学ぶことができた
経営戦略に基づいてオペレーション戦略がある
この視点が重要であることを改めて認識した。
ブルイップ効果は在庫が余るわ、生産性の向上は思わしくない結果だと改めて目に沁みました。経営戦略に向けてQDCFに則った行動をすべきと感じました。
経営戦略を最大限効率よく実施していくために、QCDFを意識したオペレーションの構築が必要であることを学んだ。
サプライチェーンマネジメントについて、理解を深めることができた。内製と外製の判断基準を知ることができた。
サプライチェーンマネジメントの考え方が理解出来ました。生産現場ではありませんが、在庫の考え方、内製と外注の考え方など理解出来ました。
設備の維持管理を行っているため、外注先と付き合うことが多く、動画内の初期の奥山さんのように、全て内製でやることが正解と考える人も少なからずいるのですが、外製/内製の判断フローは参考になりました。
普段携わっている生産技術の分野と隣り合いながら、深く知れていなかった生産管理の考え方やセオリーについて、学ぶ事ができた為、今後の業務に生かしていきたい。
サプライチェーン全体について学ぶことができた。
メーカーの営業に所属していたので、ブルウィップ効果について感じたことはなかったが、心理的な面も含めてエンドユーザーに近づけば大きな効果になる事を実感した。
流通の中で、紹介された『かんばん方式』『ＶＭＩ方式』を応用して対応したいと思う。
ブルウィップ効果というワードは初めて聞いた。
我々の需要変動に応じて川上への発注量を変動させることは当たり前に行われているが、ここまで大きな影響を与えていることは理解していなかった。
具体的な事例でシュミレーションしたい。
外部の関係者を含む戦略の考え方を理解できてよかった。
外製、内製については判断が難しい問題であり、今回の教材は有る程度指針にはなったが、これだからこうだという答えが無い分これからも悩むことになりそうだ。
サプライチェーン・マネジメントと在庫
・サプライチェーン：ある製品の原材料が生産されてから、最終消費者に届くまでのプロセス
・サプライチェーンマネジメント：サプライチェーン全体の効率化と最適化をはかる手法
・サプライチェーンの大分類：コスト重視型、売り切り重視型
・コスト重視型：一定の需要が見込める、需要が読みやすい商品
・売り切り重視型：流行などの影響で需要が大きく変動する、需要が読みにくい商品
・PSIモデル：生産計画、販売計画、在庫計画の連携
・安全在庫：需要の変動を見込んだ在庫
・サイクル在庫：供給リードタイムを見込んだ在庫
商品特性に応じた生産管理
・生産管理方式：商品特性によって、供給連鎖をどこで止めておくべきか（デカップリング・ポイント）は異なる。 例）受注生産、計画生産、遅延生産
・一定の需要が見込める商品：出来るだけ原価を抑えることが重要。多少納品に時間がかかっても、コストの安いサプライヤーが望ましい。
・流行に左右され需要が大きく変動する商品：在庫リスク低減のため、短納期のサプライヤーが望ましい。
ブルウィップ効果
・ブルウィップ効果：サプライチェーンの下流での需要変動が上流へと遡るに従い、増幅する経済的に望ましくない現象
・ブルウィップ効果の弊害：在庫量の増大、欠品対応時のコスト、稼働率低下、過剰な設備・インフラ投資
・かんばん方式（ジャスト・イン・タイム生産）：必要な時に必要な部品や原材料のみを調達する仕組み
・VMI（Vendor Managed Inventory）：サプライチェーンの上流企業が需要予測・在庫管理を行う仕組み
内製と外製
・内製：ある業務を自社のリソースを使って実行すること
・外製：ある業務を外部のリソースを使って実行すること
・オペレーションの視点：そもそも外部で実行できるか？、外部の方が高い価値を出せるか？
・経営戦略の視点：コアコンピタンス（戦略上重要な業務か？）、我々は何者か？、当社のドメインは？、将来はどこを目指すのか？
・エージェンシー問題：エージェント（委託先）が、プリンシパル（委託元）の利益のために委託されているのにもかかわらず、プリンシパルの利益に反してエージェント自身の利益を優先した行動をとってしまうこと
・エージェンシー契約：最低でもエージェントが他の機会によって得られる賃金と同等、あるいはそれ以上の賃金を提示すること、エージェントがプリンシパルの利益の為に行動するようインセンティブをつくること
内容を再確認できました
オペレーションエクセレンスは事業領域の広い企業において特に重要な要素だと感じた。真似したくとも真似できない持続的な競争優位に貢献できるオペレーション戦略をぜひ実践したいと思います。
「ブルウィップ効果」はあまり耳にしたことがなく勉強になった。
その対策の一つとして挙げられていたVendor Managed Inventory（販売データを上流のサプライヤーに提供することでサプライチェーン全体の効率化を図る）は当社は行っていないが、実現可能性やメリットデメリット、課題等について検討してみたい。
近視眼的な観点で行動や発言をしている傾向があり、サプライチェーンマネジメント全体を俯瞰的に考えて行動する必要があると感じました
オペレーション戦略は、全体を俯瞰してみる思考が重要であり、部分最適にならないように日々の業務にいかしていきたい。
QCD+Fであることや、ブルウィップ効果は言われてみれば当たり前だが、言われないと忘れがちなことであり、注意しようと思った。
昨今の成熟市場では、コスト・差別化で大幅な優位を立つのは難しいと感じる。そうなると次にくるのはOperation excellence. OEで競争優位に立つことが望ましくなると感じる。
ブルウィップ効果は以前別な呼称のものを学んだ気がする。
需要増に答えつつ過剰な在庫を持ちすぎないようコントロールする必要がある。
また、内製外製については戦略に大きく関わるテーマなので自社の方針や内部環境と外部環境を十分に把握した上で決める必要がある。
よくわかりました
内製にこだわらず外製に価値があれば取り入れるべきだ
シンプルで理解しやすい講座でした。
オペレーションに関して全然わかってない
調達部とかの方が詳しいのかしら
ブルウイップ効果のサプライチェーンの上流側への影響が大きくなる点の認識が薄かったが、今回の受講で理解できた。サプライチェーンを最適化する上で注意したい。
持ちべき基礎知識として再確認
オペレーションはコストに直結するので、経営への影響が大きい。経営企画部門ももっと関与して最適化を図る必要があると感じた。
デカップリングポイントやブルウィック効果という言葉を初めて知った。
このセクションは奥が深く、様々な状況を想定した検証が必要
現在、中期経営計画の戦略骨子が固まり、オペレーション戦略を検討している段階です。経営戦略に基づき、今回学んだ内容を参考に具体策を行動計画に落とし込んでいきたいと思います。
効率的オペレーションを実現する上でまずは会社のコアコンピタンスに則った上で全体最適を考えながら実行するべきだと感じた。
いまいち在庫や、仕入れ管理について、理解できていなかったので、再度ポイントを勉強します。
当社は入荷したものを捌いていく業務であるため、計画生産は極めて難しいが各部署の最適化を図り、全体の効率化を最大にするオペレーションマネジメントが必要であると思った。また、ＱＣＤＦを満たす業務に関しては外製が可能な業務については検討していく必要があると思った。
コロナ禍で分断されたサプライチェーンマネージメントもあり、仕入れ先の変更、商品の設計変更など調達課題にフォーカスした業務も多く大変勉強になった。ブルウィップ効果は初めて学びましたが、現象は日々の課題にも直接紐ついているので理解が深まった。
オペレーションマーケティングを理解し生産性を高める。
オペレーション戦略こそが模倣困難な強味となること学びました。
併せて需要予測の視点からも深堀したいと思いました。
サプライチェーンマネジメントを 学習できた。 特に外製および内妻の違いや判断の基準が非大変興味深い内容だったので、非常に勉強になった。
オペレーション戦略は身近なものと思っていたが、PSIモデル、エージェンシー契約の注意点など知らなかったことがあった。
コモディティの販売にも、大事な概念だと思います。
ブルウイップ効果について、初めてしっかりと説明を聞き、世の中の在庫にかかる動きの課題が腑に落ちて理解できました。対策として、最終需要をしっかり把握するなどのノウハウを意識して探っていきたい。
勉強になりました。今後の業務に役立てたいと思います。
営業上がりなので生産現場のマネージャーがどのような目標をもって業務に取り組んでいるのか、不明瞭な部分がありました。本動画を視聴したことである程度それが明確になりました。勉強した内容を念頭において、実務を打合せを進めてまいります。
内製と外製はオペレーションの視点と経営戦略の視点がある点は大変参考になった。またプルヴィック効果はフローを逆から見ることで解も見つかる点は是非実践したい
理論はわかるが、うちでは使えない。
サプライチェーンを理解できた。
考え方を使って見ること
内製・外製の2軸での判断や、経営戦略とオペレーション戦略の関係性など、考え方の整理に役立ちました。模倣困難なオペレーションを築き上げるために、基本的な考え方を抑えつつ、幅広い視野を持ってイノベーティブな考え方を組み合わせていきたいと思います。
Overall, this course is great to take starting because it does teach you the basics for computer knowledge. I would recommend this course to anyone who has little to no knowledge about the subject, and is willing to learn about it.
オペレーション戦略の中にサプライチューンの課題とその考え方を学び、改めて目先の損得だけでは判断出来ないと思いました。
ブルウィップ効果は、川上であるメーカーの立場より、その乖離幅の真因を改めて知る機会となりました。
どの業界でも平準化は課題ですね。
内製を中心に考えた方がよいと思っていたが、場合によっては外製も検討する必要があるように感じた。
サプライチェーンの流れはもう一度勉強しなおすべきと考える。
オペレーションやサプライチェーンについて、経営戦略の重要なキーパーツであることを改めて学習できた。
在庫に関する考え方や、生産方式、ブルウィップ効果、内製と外製の使い分けなど、実際にオペレーション戦略を策定するに当たって重要な考え方を学ぶことができました。これまで当たり前と考えて、生産方式や内製重視で進めてきたオペレーションを、この機会に見直していきたいと思います。
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サプライチェーンマネジメントについて詳しく理解することができた。また、
在庫についても安全在庫とサイクル在庫の２つの考え方があることを知り、適切な在庫についての理解も深まった。プルイップ効果の弊害や内製と外製についての判断基軸を持ち、オペレーションエクセレンスの実現に向けて今後も取り組んでいきたい。
サプライチェーン全体を考える視点
外部委託することが効率化につながる風潮があるので、気を付けるポイントであると考えました。
社外と連携したオペレーション戦略について学ぶことが出来た。
サプライチェーンにせよ、内製外製を考えるにせよステークホルダーが双方にメリットがなければ継続的な関係構築は見込めない。
双方のメリットが最大化するようなオペレーション戦略を考え実行していきたい。
メーカーとしてコアコンピタンスを考えた場合、外製の判断が難しい場合が多々ある。
サプライチェーン全体を考えるという視点は非常に重要だと感じた。
需要変動に関する説明は非常に詳細で、実戦でも参考にしたい。
オペレーション戦略は、経営戦略から要請される顧客提供価値最大化をベースととしてQCDFの点から、製造工程の効率化、サプライチェーン・マネジメント、内製・外製の判断といった極めて広範な戦略である。模倣困難な戦略こそが競争優位性の源泉となるため、自社の競争力優位の源泉は何かを突き詰めて戦略策定に繋げて行きたい。
直接的な範囲と間接的な範囲でどこまで関われるか、どういった判断ができるかいつも考えながらオペレーションを考えたい。
内容が充実してよかった。少し踏み込んだ内容の生産管理系の動画を増やして欲しい。
適正在庫や適性発注は常々課題として挙がっていながら中々対処が難しい案件だったが、今回のPSIモデルやBull whip効果を踏まえ再度検討して取り組んでいきたい。
内製/外製の選択はオペレーションと経営戦略を考えて決める必要がある。コア・コンピタンスは外製に出さない。委託先とWIN-WINの関係を築く必要がある。
経営戦略を体系的に学べました
経営戦略とQCDAの位置付け、その具体例をたくさん学ぶことができました。MBAに興味が持てたので、検討します。
プルウィップ効果、初めて聞きました。委託先との交渉で知っておくべきこと
理想と現実のギャップが生産現場にはあります。いかに臨機応変な対応ができるかが重要と思われます。
ブルウィップ効果では、日本では買い手の立場が強く、急な注文増や発注取り消しなどの無理な依頼を対等な立場で交渉できる環境が無いと最小化できないと感じる
待ち時間の縮小やボトルネックについての考え方は日常生活や仕事で意識すると効果が上がると思います。
不確実性の高い現代では難しい課題だと思いますが、変化に対応するスピード、知識、行動力を持ちたいと思います。
実務にとても役立ちそうです。
・・・・・・・・・・
サプライチェーンは物流とうの内容以外にも活用できる。
学びが多かったです、これまで受講してきたコースの中で5本の指に入ります。QCDFで、Dをスピードと表していたことと、FのFlexibilityに深く共感しました。業務に活かして行きたいと思います。
分かりやすい事例で理解出来ました
ブルウィップ効果ですが、
製品メーカー側での需要変化より、部品供給メーカー側の在庫数の変化がより大きくなるということで、製品メーカー側より部品供給メーカーの方が調整がより大変であることが理解でしました。
経営戦略とサプライチェーンマネジメントが密接に関わっていることがわかった。
目先の利益のみでなく、長期的な時点で考えることも重要。
内製と外製は当社でもよくある議論であり、とても参考になった。ケース・バイ・ケースであると思うが、今後の業務に役立てたいと考える。
経営戦略に加えて、オペレーション戦略を実業務に組み込むことでより実効性の高い意思決定に繋げられる。
サプライチェーンマネジメント、世の中の見方が正直変わりました。
これから学んだことを取り組むことを意識してと思います。
ブルウィップ効果、勉強になりました。
ブルウィップ効果については初めて聞きました。
ちょっとした変動でも上流では大きなうねりになりコントロールが難しくなることを学びました。
ボトルネックへの向き合い方はアウトプット、プロセス、インプットの順に最適化を目指し、解消すべきかどうかは戦略に照らして考えるという気づきがあった
ブルウィップ効果は初めて聞きました。以前からかんばん方式とVMIは知っていましたが「なぜそれらが存在するか」を知りませんでした。今後、これらを踏まえて調達にかかわっていきたいと思います。
オペレーションに携わっていないためイメージすることが難しかった。
オペレーションシステム（後編）理解しました。
QCDFを十分理解分析し、会社の経営戦略に合致したシステム作りが必要と思いました。
ジャストインタイムの生産方式は、トヨタ内だけが効率化するだけでサプライヤーは、ジャストインさせるために在庫を持つ必要がある
生産品目の変動に対応すべく、内製、外製を入り繰せねばならない観点から、学んだ内容は有効であると考えられる
経営理念に貢献するために常に意識すべき事項。
普段から、PSIに基づいての業務を行っているが、改めて再理解をした。
かんばん方式は、下流になればなるほど苦しい経営を強いられている。
予測で生産させられ、欠品したら死ぬほど責められ、過剰在庫になれば
勝手に生産したのだから知らない。と言う大手会社が存在している。
震災などで被災した際が致命的な経営難となる。
柔軟性がないかんばん方式は、考えなおす必要があると思う。
オペレーション戦略について理解しました。
サプライチェーンを改善していく業務を担当しており、自社以外とも連携して、改善を図ることは意識していきたい。更に、内製、外製の判断については、価値とコアコンピタンスを改めて振り返り、検討していく
QCDFの実現と、学んだキーワードを常に意識して業務を進めたいと思います。
今まで販売予測はあまり深く考慮せず提示していたが、サプライチェーンの観点から、上流にさかのぼれば大きな変動となることを改めて理解した。今後の販売予測はこの点も留意し、提示するよう心掛けたい。
在庫管理戦略に関する戦略を組み立ててる
オペレーション戦略としてのサプライチェーンマネジメントの考えを学んだ。
外製と内製の判断基準が理解でき、今後の業務をする上で今回学んだ事を活かしていきたい。
自身の業務での判断基準として活用することで全体が見えてくる。
内製と外製の考え方がすぐにでも流用できると思った。
内製と外製の判断基準が具体的に理解できた。
オペレーション戦略の思考の切り口が増えた。自社の工場で外部環境と内部環境をより詳細に分析し提案が深くなりそう。生産性向上につなげたい。
経営戦略におけるQCDFをもとにオペレーションを決定していくことの重要性を理解できた。
生産方式や在庫管理のことを考えた上で、どのようなオペレーションエクセレンスを実現していくか、経営戦略との整合も踏まえながら考えていきたい。
今の業務の復習と良い気づきになりました。
勉強になりました
外製と内製の判断基準が理解できた。
業務上では非常に重要ではあるが、一方で自身の知識的に非常に乏しい分野であるため、本講座は非常に勉強になります。自社のようなメーカーにとっては、このようなオペレショーナル・エクセレンスの追求は欠かせないものと考えます。
SCMも企業の戦略に紐付いていることを改めて認識しました。
何に価値を見出すか、深い議論が必要と感じました。
自社の戦略に合うオペレーションを構築するため、サプライチェーン管理など必要なことがあることを学んだ。
外注先を探す際のポイントが分かって良かった。
動画で学んだことを重視して実際のビジネス環境にてきようさせることが必要であることが分かった。
物流出身であること、トヨタ生産物流方式に１０年間携わったことなどから、非常にわかりやすい単元であった。
外注する際の視点が新たに持てた
私が所属する事業において、差別化品へのシフト、高品質な顧客へ価値ある製品を提供する事を戦略としている。その為にどの様なオペレーション戦略をとるべきか、未だ具体案出ない。QCDAの中で、特にQualityに着目した時に何をすべきなのか、今一度考えなおしたい
サプライヤーとの絆を強め、共存共栄のためにはサプライチェーン全体を俯瞰し、全体最適と相互利益を追求する姿勢が必要なのかな。またその中に常に緊張感を維持するためにも理念・ビジョン・戦略も共有していくことが重要なのでしょう。
日々の仕事の進め方に役立つ
監査のサプライチェーンマネジメントはパートナーからスタッフまでのチェーンの最適化。在庫は人員で人員管理が重要。
商品特性は年間の契約本数は見えている一方、テーラーメードしていく要素もあるため遅延生産に近い。
超定番品なので、コストの低減（人件費？の低減）が必要。一方で会計士を利用するために、それなりにサラリーを保証する必要有。これはニッチェという事情からか？
ブルウィップ効果はパートナーが契約を取ってくるとその分人員が大幅に必要となる。
最近は外製できる業務は外製しているが、コアコンピタンスは圧倒的に内製量が多い。
日々の業務についても
生産性を上げるためにはボトルネックを意識して取り組む前編のところが特に印象に残りました
オペレーションの問題は、見逃しがちだが、j見ながらも、丁寧に見ていかなくてはならない問題だと感じました。
代理店対応のいい参考になりました。
なぜアマゾンが書籍中心のものを取り扱っているかを理解できた。
自社が今後どういうことをしたいかをよく考えて戦略を立てる。
発注や外部への委託に関して押さえるポイントが良く理解できました。業務に活かして行きたいと思います。
ウェブサービスのソリューションであるが、
在庫ビジネスと異なり、リソースのマネジメントが重要視される。
外製とのバランスを取りながら生産性の向上に努めていきたい。
在庫について知識を得られました
経営戦略の視点でオペレーションを考えたことがなかったので、今後の業務の改善につなげてゆきたい
外製内製の判断は幅広い業種で参考になります。新しい取り組みを行うときに、コストを抑制するために内製でやれ、と言われたが、オペレーションの観点、経営戦略の観点から検討が必要であったことがわかった
戦略という言葉は、よく聞いていたけれど、経営戦略とオペレーション戦略は、全く別物だという事が、この講座で初めて分かった。この違いを今後は、しっかり意識していこう。
既に知っている知識も、視点を変えて見直すと、新しい発想の組み立てができることを体験しました。これから、実務の場で実践してみます
「オペレーション戦略とは、経営戦略から要請される顧客への提供価値のベースとなるQCDFを実現することを通じて経営戦略からの要請に貢献すること」との定義にそって、外部との関係（SCMと在庫、商品特定に応じた生産管理、ブルウィップ効果、内製と外製）についての講義だった。ここには過去学んだ内容だが、製品特性による変動在庫の持ち方と、サプライヤー選定の考え方は、とてもよく理解できた。ブルウィップ効果は２０年前から事象として知っていたが、上流工程に最終消費者需要情報を共有することで悪い効果を軽減できるとの視点は参考になった。内製と外製に関しては、コアコンピタンスと、非コアコンピタンスで外部の方が付加価値をつけられるケース以外についても、ケースバイケースで必ずしも内部で固定費を構えない考え方もあると思った。 前半と合わせて、とても参考になった。
オペレーション戦略に関わる部署に所属しているので大変参考になりました。経営戦略とQCDFを意識しより良いオペレーション体制の構築を目指します。
経営戦略とオペレーション戦略との双方への考慮から内製か外注かを決めるべきだということは、非常に重要な視点であると思います。
自社内のオペレーションだけでなく、サプライ・チェーンに関わる他社といかにQCDFを築くかが重要である。
戦略についての授業ではどれも経営理念に基づいた戦略を考えることが重要であると言われるがオペレーション戦略についてもそうであった。
内製にするか外製にするかについてもどれだけ効率が良くてもコアコンピタンスであるものは外製するべきではないということは常に頭に入れておかなければならないと感じた。効率化を図ることを意識しすぎて経営理念はなにか見失ってしまうことは往々にして起こりうることだと思う。
オペレーション戦略と企業理念の関わり、社会構造等沢山の学びが出来て良かったです。理想の全体最適を目指して社会全体が良くなる仕組みを考えていきたいと思いました。
非常に面白かったです！
オペレーション戦略はモノづくりを進める上で知っておくべき項目である。
サプライチェーンは経営の根幹をなすことがよくわかった。社員全員が意識すベき項目だとも思った。
外注先への賃金の配慮は自社と顧客との間でも同様と言えます、売らない判断も時には必要と考えます。
何とか業務に活用できるよう頑張りたい。
当たり前だと感じる部分もあったが、改めて体系的に学習できたことは意義深い。日々の仕事の中で当然のこととなっている部分を見直すことができたし、日常生活においても応用が可能であると思う。
全編・後編を通じ、オペレーション戦略につてい興味が生まれました。
日常業務においては活用場面が少ないが、持ちべき基礎知識として再確認できたと思う。
外部、内部の判断軸を学んだ
日常業務においては活用場面が少ないが、持ちべき基礎知識として再確認できた。
オペレション戦略と経営戦略は必ず整合性を持たなければならない。
あくまで経営戦略に沿ったオペレーション戦略が必要。
オペレーション戦略は事業の競争力に大きく寄与する事は、様々な事例を見ても実感する。自社を強くするために、オペレーション戦略を自ら立案できるよう学び、研究し、提言してきたい。
Supply ChainのOutlineは分かりました。経営戦略の要請に基づいたオペレーションについてもっと学びたいと思います。現状のSupply Chainの分析や改善はかなり難しいです。
賃金を参考にして、取引先が期待通りの事をしてもらうことの重要性も学べました。ここは面白かったです。
以前より知っている内容と新たに得た事で業務や場面で活かせる事もあり実践してみたい。
業務で活用するには、明確な戦略が重要だと思いました。
しっかり理解したうえで実践したい。
自社が無形商材を扱っているため、サプライチェーン・マネジメントや生産管理の辺りは自分の業務に落とし込んで考えるのが難しかった。
内製・外製のところは、判断の基準が明確になり良かった。これまで目にしてきた外製での失敗パターンの多くは、本来内製すべきものを外製していたからのように思える。
QCDFの経営戦略における重要性。
基本的 な 事項を短時間で 再確認出来ました。
カンバンについてはサプライチェーンの川下に近い所では必ず在庫を抱えなくてはならない欠点有り、ＶＭＩにしてもかなりのノウハウを必要でそこにかかるコストも考えなくてはならないので余り有効な手段ではない気がします。
先ずは前半に会った製造のキャパシティを製販が理解し、生産性に見合った効率的な販売をすることを目指すべきと考えます。
在庫もコストであるという考え方を社内に共有する必要性を感じました。
当社の場合には、内製・外製の判断基準が現実的にはコストになるケースが多いように感じる。経営戦略上の視点を取り入れて判断できるようにしていきたい。
「ブルウィップ効果」の意味を初めて認識した。また、内製・外製の判断基準が明確になった。
エージェンシー問題が勉強になりました。
既に知っている知識も、視点を変えて見直すと、新しい発想の組み立てができることを体験しました。これから、実務の場で実践してみます。
外製、内製の判断軸が整理でき、よかった。
ブルイップ効果 おそろしいと思いました。
末端に行くほど影響が拡大することが実感できました。
各工程、在庫含めた全体量は一定に保つのが理想ということですね。
一方で、成長や衰退が予想、計画されているものは、
その計画に合わせた増減で全体量を管理するのが良さそうです。
そのような計画も含めて、末端工程まで共有されている必要がありますね。
一つの企業内であれば、実現しやすいですが、他社を含めると実現の難易度高いと思います。放っておくと、自然にブルイップは起こってしまう。
ブルイップ効果って製造工程以外にも、あるあるな本質的な課題ですね。
様々なことで思い当たります。
上位目標に対し、下位になるほど必要以上に厳しい目標が求められるとかｗ
まさに鞭！ 愛のムチです