サプライチェーンマネジメントを
しっかりと学習できた。
外製および内妻の違いや判断の基準も
大変興味深い内容だったので、今後
意識していきたい。
最初に受講できて光栄です！
普段から、PSIに基づいての業務を行っているが、改めて再理解をした。
かんばん方式は、下流になればなるほど苦しい経営を強いられている。
予測で生産させられ、欠品したら死ぬほど責められ、過剰在庫になれば
勝手に生産したのだから知らない。と言う大手会社が存在している。
震災などで被災した際が致命的な経営難となる。
柔軟性がないかんばん方式は、考えなおす必要があると思う。
オペレーション戦略について理解しました。
外製が多くなってきている中、
内製の判断基準が良くわかった。
サプライチェーンを改善していく業務を担当しており、自社以外とも連携して、改善を図ることは意識していきたい。更に、内製、外製の判断については、価値とコアコンピタンスを改めて振り返り、検討していく
QCDFの実現と、学んだキーワードを常に意識して業務を進めたいと思います。
今まで販売予測はあまり深く考慮せず提示していたが、サプライチェーンの観点から、上流にさかのぼれば大きな変動となることを改めて理解した。今後の販売予測はこの点も留意し、提示するよう心掛けたい。
在庫管理戦略に関する戦略を組み立ててる
オペレーション戦略としてのサプライチェーンマネジメントの考えを学んだ。
外製と内製の判断基準が理解でき、今後の業務をする上で今回学んだ事を活かしていきたい。
自身の業務での判断基準として活用することで全体が見えてくる。
内製と外製の考え方がすぐにでも流用できると思った。
内製と外製の判断基準が具体的に理解できた。
オペレーション戦略の思考の切り口が増えた。自社の工場で外部環境と内部環境をより詳細に分析し提案が深くなりそう。生産性向上につなげたい。
経営戦略におけるQCDFをもとにオペレーションを決定していくことの重要性を理解できた。
生産方式や在庫管理のことを考えた上で、どのようなオペレーションエクセレンスを実現していくか、経営戦略との整合も踏まえながら考えていきたい。
今の業務の復習と良い気づきになりました。
勉強になりました
外製と内製の判断基準が理解できた。
業務上では非常に重要ではあるが、一方で自身の知識的に非常に乏しい分野であるため、本講座は非常に勉強になります。自社のようなメーカーにとっては、このようなオペレショーナル・エクセレンスの追求は欠かせないものと考えます。
SCMも企業の戦略に紐付いていることを改めて認識しました。
何に価値を見出すか、深い議論が必要と感じました。
自社の戦略に合うオペレーションを構築するため、サプライチェーン管理など必要なことがあることを学んだ。
外注先を探す際のポイントが分かって良かった。
動画で学んだことを重視して実際のビジネス環境にてきようさせることが必要であることが分かった。
物流出身であること、トヨタ生産物流方式に１０年間携わったことなどから、非常にわかりやすい単元であった。
外注する際の視点が新たに持てた
私が所属する事業において、差別化品へのシフト、高品質な顧客へ価値ある製品を提供する事を戦略としている。その為にどの様なオペレーション戦略をとるべきか、未だ具体案出ない。QCDAの中で、特にQualityに着目した時に何をすべきなのか、今一度考えなおしたい
サプライヤーとの絆を強め、共存共栄のためにはサプライチェーン全体を俯瞰し、全体最適と相互利益を追求する姿勢が必要なのかな。またその中に常に緊張感を維持するためにも理念・ビジョン・戦略も共有していくことが重要なのでしょう。
日々の仕事の進め方に役立つ
監査のサプライチェーンマネジメントはパートナーからスタッフまでのチェーンの最適化。在庫は人員で人員管理が重要。
商品特性は年間の契約本数は見えている一方、テーラーメードしていく要素もあるため遅延生産に近い。
超定番品なので、コストの低減（人件費？の低減）が必要。一方で会計士を利用するために、それなりにサラリーを保証する必要有。これはニッチェという事情からか？
ブルウィップ効果はパートナーが契約を取ってくるとその分人員が大幅に必要となる。
最近は外製できる業務は外製しているが、コアコンピタンスは圧倒的に内製量が多い。
日々の業務についても
生産性を上げるためにはボトルネックを意識して取り組む前編のところが特に印象に残りました
オペレーションの問題は、見逃しがちだが、j見ながらも、丁寧に見ていかなくてはならない問題だと感じました。
代理店対応のいい参考になりました。
なぜアマゾンが書籍中心のものを取り扱っているかを理解できた。
自社が今後どういうことをしたいかをよく考えて戦略を立てる。
発注や外部への委託に関して押さえるポイントが良く理解できました。業務に活かして行きたいと思います。
ウェブサービスのソリューションであるが、
在庫ビジネスと異なり、リソースのマネジメントが重要視される。
外製とのバランスを取りながら生産性の向上に努めていきたい。
在庫について知識を得られました
経営戦略の視点でオペレーションを考えたことがなかったので、今後の業務の改善につなげてゆきたい
外製内製の判断は幅広い業種で参考になります。新しい取り組みを行うときに、コストを抑制するために内製でやれ、と言われたが、オペレーションの観点、経営戦略の観点から検討が必要であったことがわかった
戦略という言葉は、よく聞いていたけれど、経営戦略とオペレーション戦略は、全く別物だという事が、この講座で初めて分かった。この違いを今後は、しっかり意識していこう。
既に知っている知識も、視点を変えて見直すと、新しい発想の組み立てができることを体験しました。これから、実務の場で実践してみます
「オペレーション戦略とは、経営戦略から要請される顧客への提供価値のベースとなるQCDFを実現することを通じて経営戦略からの要請に貢献すること」との定義にそって、外部との関係（SCMと在庫、商品特定に応じた生産管理、ブルウィップ効果、内製と外製）についての講義だった。ここには過去学んだ内容だが、製品特性による変動在庫の持ち方と、サプライヤー選定の考え方は、とてもよく理解できた。ブルウィップ効果は２０年前から事象として知っていたが、上流工程に最終消費者需要情報を共有することで悪い効果を軽減できるとの視点は参考になった。内製と外製に関しては、コアコンピタンスと、非コアコンピタンスで外部の方が付加価値をつけられるケース以外についても、ケースバイケースで必ずしも内部で固定費を構えない考え方もあると思った。 前半と合わせて、とても参考になった。
オペレーション戦略に関わる部署に所属しているので大変参考になりました。経営戦略とQCDFを意識しより良いオペレーション体制の構築を目指します。
経営戦略とオペレーション戦略との双方への考慮から内製か外注かを決めるべきだということは、非常に重要な視点であると思います。
自社内のオペレーションだけでなく、サプライ・チェーンに関わる他社といかにQCDFを築くかが重要である。
戦略についての授業ではどれも経営理念に基づいた戦略を考えることが重要であると言われるがオペレーション戦略についてもそうであった。
内製にするか外製にするかについてもどれだけ効率が良くてもコアコンピタンスであるものは外製するべきではないということは常に頭に入れておかなければならないと感じた。効率化を図ることを意識しすぎて経営理念はなにか見失ってしまうことは往々にして起こりうることだと思う。
オペレーション戦略と企業理念の関わり、社会構造等沢山の学びが出来て良かったです。理想の全体最適を目指して社会全体が良くなる仕組みを考えていきたいと思いました。
非常に面白かったです！
オペレーション戦略はモノづくりを進める上で知っておくべき項目である。
サプライチェーンは経営の根幹をなすことがよくわかった。社員全員が意識すベき項目だとも思った。
外注先への賃金の配慮は自社と顧客との間でも同様と言えます、売らない判断も時には必要と考えます。
何とか業務に活用できるよう頑張りたい。
当たり前だと感じる部分もあったが、改めて体系的に学習できたことは意義深い。日々の仕事の中で当然のこととなっている部分を見直すことができたし、日常生活においても応用が可能であると思う。
全編・後編を通じ、オペレーション戦略につてい興味が生まれました。
日常業務においては活用場面が少ないが、持ちべき基礎知識として再確認できたと思う。
外部、内部の判断軸を学んだ
日常業務においては活用場面が少ないが、持ちべき基礎知識として再確認できた。
オペレション戦略と経営戦略は必ず整合性を持たなければならない。
あくまで経営戦略に沿ったオペレーション戦略が必要。
オペレーション戦略は事業の競争力に大きく寄与する事は、様々な事例を見ても実感する。自社を強くするために、オペレーション戦略を自ら立案できるよう学び、研究し、提言してきたい。
Supply ChainのOutlineは分かりました。経営戦略の要請に基づいたオペレーションについてもっと学びたいと思います。現状のSupply Chainの分析や改善はかなり難しいです。
賃金を参考にして、取引先が期待通りの事をしてもらうことの重要性も学べました。ここは面白かったです。
以前より知っている内容と新たに得た事で業務や場面で活かせる事もあり実践してみたい。
業務で活用するには、明確な戦略が重要だと思いました。
しっかり理解したうえで実践したい。
自社が無形商材を扱っているため、サプライチェーン・マネジメントや生産管理の辺りは自分の業務に落とし込んで考えるのが難しかった。
内製・外製のところは、判断の基準が明確になり良かった。これまで目にしてきた外製での失敗パターンの多くは、本来内製すべきものを外製していたからのように思える。
QCDFの経営戦略における重要性。
基本的 な 事項を短時間で 再確認出来ました。
カンバンについてはサプライチェーンの川下に近い所では必ず在庫を抱えなくてはならない欠点有り、ＶＭＩにしてもかなりのノウハウを必要でそこにかかるコストも考えなくてはならないので余り有効な手段ではない気がします。
先ずは前半に会った製造のキャパシティを製販が理解し、生産性に見合った効率的な販売をすることを目指すべきと考えます。
在庫もコストであるという考え方を社内に共有する必要性を感じました。
当社の場合には、内製・外製の判断基準が現実的にはコストになるケースが多いように感じる。経営戦略上の視点を取り入れて判断できるようにしていきたい。
「ブルウィップ効果」の意味を初めて認識した。また、内製・外製の判断基準が明確になった。
エージェンシー問題が勉強になりました。
既に知っている知識も、視点を変えて見直すと、新しい発想の組み立てができることを体験しました。これから、実務の場で実践してみます。
外製、内製の判断軸が整理でき、よかった。
自社で扱っているものが無形商材であることもあり、理解が難しい部分もあったが、一方で会社としてオペレーションマネジメントが進んでいないことも理解した。生産管理や内製/外製など、商材にあてはめて考え直したい。