掲げた指標と現実のと間で乖離があるとつい焦ってしまうことがあります。しかし、はじめから7Sの整合性がとれているわけではないということを学び、とても腹落ちしました。
確かに仕組みや制度を整えてもそこに乗っかる人のマインドを急速に変えられるわけではないですし、様々なバックグランドを持つ人同士での価値観の共有がすぐにできるわけではありません。
根気強くという言葉が大変印象的でした。
ソフトのSとハードのSが異なる性質があり、分けて検討するという視点が得られて参考になった。
長い間、横並び意識の高かった社風に変化がでてきて、今年から人事制度が大きく刷新された。能力があれば、あるステージの在席期間に関係なく、上位ステージに登用されることになった。器用な人はいいが、ハード面、ソフト面の習得に時間がかかる不器用な人には、昇格しにくい制度になってしまった。
経営環境を分析する上で非常にわかりやすいフレームワークと思った。ハードの3S, Strategy, system, structure, ソフトの4S shared value, skill, staff, Styleの区分け、そしてハードの3Sは作りやすく、ソフトの4Sは時間がかかる、そして無理に整合しようとすると組織がバラバラになりやすい点も合点がいく。組織の大小に関わらず、ベクトルを合わせ高次の7Sの構築を考えていきたい。
これまでに7Sに関する動き、仕組みが社内にあったと思われ、このような教育から入って頂けると、意味、目的が理解で行動に結びつけやすいのではないかと思われました。
ソフトのSを高めるための施策についてより深く知りたいと思いました。
特に変革期は、役職者全員が7Sで自社を捉え、現在地点と到達したい地点の目線合わせが必要。
役職者の目線がそろっていないと根気強く丁寧なコミュニケーションは実践できない。
ハードのSを環境の変化を想定して立て付け、しっかりとコミュニケーション、教育をしてソフトのSを整合させる
自社に7Ｓの考えがあるのかな、というのが率直な意見。
無いとは思わないが、意識して構築していると感じない。
意識すれば企業は大きく変わるはず。
初めて聞いた7Ｓですが、ソフトのＳを変えることが非常に難しいことは、経験があり納得しました。
7Sでまず分析をしてみるという事から初めてみます。
経営戦略に合わせて組織がコロコロと変わるため、不満や不信を抱いていたが、7sのハードとソフトのギャップの話を知り、不満の理由が明確となった。
同時に、経営戦略が変わった時はスタッフも意識して行動や価値観を変える必要があること理解できた。
ソフトなSは変化に時間がかかる。 たしかに！
組織を変えようとするとき、一度に全てを変えようとしてしまいがちですが、ソフトのSはハードのSに比べて、急な変化に対応しにくいことを念頭に入れながら、コミュニケーションによりハードとソフトの変化差を埋めていくことが重要と理解しました。
仮に自分が新規で組織を作るとしたときに、まず何をつくるべきか、を考える時にも使えそうなフレームワークだと感じました。
まずは、ハードの3SであるStrategy（戦略）、System（システム）、Structure（組織構造）を考え、その後についてくるのはソフトの4Sである、Shared Value（共通認識）、Staff（人材）、Skill（組織スキル）、Style（スタイル）
この決定の順番は附に落ちました。
5F分析による産業構造の理解と、7s特にソフト面が適合している場合、ハード面の3sをまねしても、なかなか崩せない強みを生む。
この強みは、コンサルの考えた戦略に乗るだけでは絶対にたどり着けない強みだと感じた。
自社のソフトの4sを理解するところから始めたい。
ソフトのS的部分に悩んできましたが、時間と根気が必要なである聞き気持ちが楽になりました。
今までは自分は一労働者としてのし視点しか無かったが今回の動画を見て会社という組織をどうやってより良くしていくかについてい意識することが出来た。ハードのsである戦略、組織構造、経営システムなどはまだまた勉強不足のため分からないことが多いが、これから学んでいきたい。
外部環境の変化が大きかった2020年以降、各社の戦略の変更を見直すことが急務であり、かつそれを支えるハードS、ソフトSの整合を全体最適するべく変革の機会のとき。コーポレート戦略にかかわってゆきたい。
SharedValue価値観を起点として組織としての目的を達成するために最適なSのしくみを作ることが大事だと思う。
そのためにはソフトのS（Stye,Staff,Skill)の教育が必須である。
個別の改善点が見えていても全体へ波及している場合があるため、俯瞰して仮想する場合に活用できる。
7Sが整合している必要があり、しかも高いレベルが求められる。
整合していないと、支障を来す。わかりやすい説明でした。
しかし、どのような状態なら整合しているといえるのか、また外部投資家の視点で､整合不整合を見分けられるのか。もっと詳しく知りたいと思った。
７つのSの関係性や作用については理解できたが、この講義内容をフルに活用できるのはかなり上位の経営層メンバーであると感じました。
ミドルマネジメントやさらに小さな単位のリーダーにおける７Sの手引きがあれば、より深い理解が得られたと思います。
shared valueとstyleの違いがイマイチわからなかった。
ハードの変更にソフトが追従する、という考えは興味深い
私が在籍している会社は、現在ソフト、ハードともに変化のある時期です。
規模が急に大きくなり、また競合他社も増えてきたことが要因と考えられます。
ソフト面談の変化によって、社風が合わないと感じ退職する社員もいれば、組織をより良くしようと変化に柔軟に対応している社員もいます。
7sの概念を知っていることで、変化を受け入れて前向きに仕事に取り組んでいこうとする考えを持つ社員が増えるのではないかと感じました。
7S とは組織戦略実行に必要な要素を体系化したフレームワーク
ハード
strategy structure system
ソフト
shared value staff style skill
お互いに整合させ戦略を着実に実現できる。
現状の我が社はハード面を半ば強制的に変えているが、ソフト面が追いついていない。
抜本的に変革するためには、7Sの視点それぞれに対してどう変革したいのかを伝える必要があると感じた。
100人近い要員の組織を抱えているため、ハードのSを明確にして共有しなければ組織のアウトプットの向上は望めないことを感じた。
企業戦略における、組織の7つの要素の相互関係をあらわしたものであるということを学びました。
ハードの3Sを整備し、ソフトの4Sを変えていきます。
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戦略を実行するに値する組織となっているか？
改めて考える機会となった。
人員の整理・それに伴うケアは労力もかかりソフトのSの中でも最も難しいものの一つだが、逆に言えば退職希望が出た時は一気に強い組織へと変革するチャンスとも捉えられる。
わかっている気でいましたが、こうして整理する事は重要だと思います。参考になりました。ソフトの部分をどういうタイミングで変革していくか、「解雇の機動化+職務教育の充実」という最近はやりの主張と、「日本的経営の長所」とのバランスを考えていきたいと思います。
まさに変革期である当社。人事としては戦略を支える組織構造と人材特性を担うわけだが、受け身にならず、積極的にそして根気強く関わっていきたい。
組織や企業のフレームワーク、７Sの整合と高いレベルで整合していくことが重要であることを改めて知った。
目に見える行動だけでなく、その行動、企業文化の根底にある、シェアードバリューが大事であり、変わりにくいと感じている。
ソフトのSを高めるための施策についてより深く学んでいきたいと思う。
立場的に実感する内容でした。よかれと思い指導したことが不満を呼んだりと、
ソフトのsの改革に難しさを感じてます。すべてが高いレベルで整合しているか、まずはその理解と把握が自分に必要だと感じました。
7Sについてもっと学びたい。具体的な事例をたくさん学び、分析したいと思った。
7sの変化に柔軟に対応するべくアンテナを張る
業務に活かしていきます
7Sの項目、分類について納得は出来ました。ソフトのSを変える場合の対応が難しく感じます。
戦略を変えるだけでなく、それに応じた組織風土やスタイル（コミュニケーション）の設計も必要だと感じた。
組織を理論的に分析するツールとして、適宜見直すのに活用できると感じました。確かに、ハード面、ソフト面に分けられると思うが、スタッフとスキルの相関関係はより大事だと思う。人が変わっても自社としての特異性のあるスキルを維持していくことは容易ではないと思う。
組織運営について、マネジメント力が向上できるよう今後も努力を継続する。
ソフトとハードに区分しながら過不足を上手くコントロールする必要性を感じた。
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企業戦略は進化が必要であることは理解していたが、それだけでなく、組織の構造・いろいろな制度も進化させなければならないことが分かった。また、ソフトの４ｓ「価値観・スタイル・組織スキル・スタッフ」についての大切さが理解できた。
企業戦略の７ｓは、自分の業務に深く関係していることが理解でき、一つ一つを意識して業務する。
上司と部下、先生と生徒のような圧倒的な考え方の差があり、各自が戦略的に動く有機的な組織にするしようとしている。リーダ層に若手を抜擢するなどやってきたが、なんとなく進まない。これはハードのSだけが先行していてソフトのSがついてきていないのだ、と腹に落ちた。
通常業務 ノルマをこなしながら 会社はレジリエンス 農業 医療 様々な分野へ挑戦をもとめている。
結果を出す期間が短く人員の入替がある。アメリカ式ではあるが、踏ん張る性格 やる気無くす、様々いるので慎重な判断も必要だと感じた。ウツが？増える
ハードとソフトの進捗差は
あまりこのましくない。両輪の整合性により戦略効果が期待されるれる。
個人的な感想を言えば、７Sは組織構造を作ったら勝ってに出来ているものであり、７Sを起点とした組織構想は時代遅れとしか思えない。
７Sのうち、ハードのSとソフトのSの乖離が大きいことによる副作用は、よい示唆を与えてくれた。
ハードのS３つとソフトのS４つが高いレベルで整合させるまでの道のりが困難と思える
組織の在り方を考えるうえで、分解して現在どこが足りないのかを見つけるヒントになります。
次の組織改正はまさに外部環境と目指すべき姿が変わったことによる戦略変更とそれにともなうstructureの変更、shared valueを明確に認識し、より高いレベルのスタイルを確立することが重要だと感じた
７Sについてよく理解できました。ソフトのSの変革については時間がかかるがしっかり取り組まなければならない課題である。
組織の体質や人員が長年変わっていない状況で、意識や改革は時間がかかりそう。
ソフトのSを高レベルに引き上げることが難しいと日々感じている。トップの戦略が十分に共有化されいないと感じられ、共通認識としてもっと対話が必要だ。また昨今の早い変化に対応できるよう、慎重ながらも少しスピードアップしたスタイルに変化していく必要も感じた。
自社では、制度や組織変更を行うことに留まることが多く、経営側から社員へのメッセージとして、「変化しろ」だけで、ソフトのＳへのアプローチがほとんどないことが多かった。そのため、いくら制度などを変えても何も変わらない、という状況が続いてきた。
そのような中、組織開発への取り組みが始まり、ソフトのＳに目を向けるようになった来た。しかしながら、中間管理職含め、まだまだ”やらされ感”も多く、変化の兆しといえるものが出てきているかどうか、何とも言えない状況。
その変化を待つばかりではなく、一人の従業員として、今回の学びを意識することが、個々の活動に変化をもたらすきっかけになり、変化を加速することにつながると思う。
外部環境の変化によって、まずはハードのSによる変革を進める。ソフトのSは短時間では変わりにくい。高度な整合性が必要。
ハードのS、こちらもすぐにはいかない。多くの時間と膨大なエネルギーが必要と判断しています。
ソフトのSとハードのSに差があるすぎると良くないということが、日常生活にも当てはまると感じた。
具体例が無いので、イメージがつかない。
組織を俯瞰的に分析評価するというだけにとどまらない、応用可能性のあるフレームワークではないでしょうか。
今いる組織ではShared ValueやStyleがあいまいと感じたため、これらを議論する場を設け、理想の組織のあり方を模索し改善していくのも面白いと思った。
7Sは自社もそうですが、他社のレベルを見るのにも役立つツールです。ソフトについては形に現れないが、訪問した時の雰囲気、話などから推測できるように思います。戦略に合わせて組織構造と経営システムを形成し、共有の価値観をもった人材を適切に配置し、教育などにより組織スキルを上げ、スタイルを決めていく流れの様に思います。
業界や世の中の変化に合わせて企業戦略を変化、順応させることは重要であるが、
大きな企業であればあるほど末端まで、戦略を、浸透させることは難しくもあり、必要なことだと改めて感じた。
自社内の変革も7Sのフレームワークに当てはめてみると考え方、捉え方が代わると思うので今後も意識していきたい。
外部環境の変化に適応するためにハードSの一つであるStrategyを変更し、それに合わせてStructureとSystemを変更する。そしてハードSを変えることでソフトSも変わることに繋がっていく、という形で整理が出来ました。
ソフト(人に絡む部分）はすぐに結果が出ないことは把握していたものの、粘り強く変えていく、計画が進んでいるかの中間KPIの設定も必要であると認識した。
「戦略」で新しい案件で成果を出しても、「システム」（管理・評価制度）で
評価されない事がある。７Ｓの整合性がとれるまではギャップを埋めるマネジメントに留意し、メンバーのモチベーションがさがらない様にしたい。
こういったフレームワークを考案するマッキンゼーがすごい
7S、恥ずかしながら初めて聞いたフレームワークでした。
弊社は結構組織変更が頻繁で「またか」などと思っていましたが
会社が時代の変化に合わせて変革していこうという意図だったのだと
今更ながら理解しました。
勉強になりました。ありがとうございました。
ハードのS Strategy System Structure
ソフトのS Shared value Skill Staff Style
ハードの3Sは作りやすい、ソフトの4Sは時間がかかる。無理に合わせようとすると組織がバラバラになりやすい。
共通の価値観を醸成することが1番難しく、そのための組織やシステムになっているか今一度考えてみたいと思いました。
ソフトとハード両面からの事業運営を考えていきたい
ソフトのSの中でも、組織の中では共通の価値観の醸成がとても大切であるし難しいと感じています。
経営の意思をハードのSに込めてソフトのSを形にしていく。
７Sを高いレベルで整合できるよう努力していく
ハードとソフトのＳをうまく調和させればどのような業務にも活用できると思いました。
外部環境の変化を敏感に感じ取り、新たな戦略を考えるしなやかさとその戦略をスタッフに共通の価値観として伝えるコミュニケーション力とリーダーシップの必要性を感じた。
小規模ではあるが、自身の所属するチームで7Sを適用し
チームの業務運用底上げを狙いたい。
ハードのSとソフトのSでは初めから整合性が取れているわけではなく、ソフトが追いつくためのケアが大切という点、とても納得できました。
７Ｓを学習したことで、組織の強化を図るための要素について理解が深まりました
自分の会社でも組織が目まぐるしく変化しており、戦略に基づいた変更ということは理解できますが、研修内容にもあったとおり、ソフト、特に人材が変化のスピードについていけてない部分があると感じます 特に新規部門設置でそこに配置された社員は苦戦していると感じますし、新しく中途で採用された社員との間にも、これまでの経験の差や仕事の進め方等で、ギャップがあると感じます
これらの整合性、特にソフトのＳが整うには、時間がかかるということを確認できて良かったです
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所属事業部の7Sについて確認してみようと思います。
環境の変化のときに見直す
組織変革を行う上で、先んじてハードのSを変更することが多く、ソフトのSを変更することに関心を持たない経営者が多いと認識します。変革を行う前に、ソフトのSを変化させることが可能かどうかをまずは策定するべきだと理解しました。
7Sを使って、現在の自社他社を分析し、新たなハードのSを創出していきたい。
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7Sを利用し、会社の、利益向上に努める
ハードのＳ、ソフトのＳそれぞれの意味と７Ｓというものの理解ができました。
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自分の組織は変革期にいて変えようとしているのかもというのがわかった
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私の職場では7Sという概念が全くない。
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この動画を見て、何を考え、どこに向かっているのかきちんと考えている会社なんだなと思った。
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所属会社に照らし合わせてみたときに、大変腹落ちした。
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組織を変革するためには、まずハードのSを変革ツールとして用いてソフトのSを根気強く変えていくことが
自分の与えられたポジションで重要だということが理解できた。
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非常に分かり易かった。
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7Sについて知れ自組織でも全ての項目が高い水準になるよう頑張る
日々の外部環境の状態の変化に応じてその都度戦略、組織構造、経営システムを変える必要があるため、日々の職員さんとのコミュニケーションを図り、人材の強み、弱みの把握し、組織を作っていくことが大切だと学びました。
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７つのSで今の組織を見ると、より高い業務を行うにはやはり人材。
実行できる資質、数が足りていないことが改めて気づかされました。
より高い資質をもった人員を増やしてゆきたいと思いました。
自分の会社も少しずつ変わってきたと感じていた。確かに、StrategyとStructure、Systemは変わったが、Staffはそう簡単には変わらないし、Shared Valueを浸透させ、StyleやSkillを変えるところまでは至っていない。ただ、この講座を受講して、今、会社が行おうとしているのは、ソフトのSの変革なのだということは良く理解出来た。自分も役に立ちたいと思う。
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７ＳにはハードのＳとソフトのＳがあり、それぞれが高いレベルでの整合性がなければ、組織としての機能不足に陥ることが良く分かりました。また自社では、今年から７Ｓ全てにおいて大きく変革へと舵を切り、半年経過するが未だ個々の意識に大きな差があり、今後の課題として早急に取り組む必要があると感じました。
日本の企業ではソフトの４Sがなかなか変わっていかないというところは、自組織を見ていても納得する部分があった。
対話を繰り返してハードの３Sの変化についていけるような組織づくりが重要だということを学べた。
ストラテジーとシェアードバリューが似ているようで、違うことだと認識した。
自分の所属している組織の７Sのフレームワークを用いて要素分解していく事で、どこが強みでどこが弱みかを自分で把握する事はビジネスを進める上で重要だと思う。
自組織を分析し、活動に役立てたい
丁寧なコミュニケーションと根気強く変えていくことが必要という言葉が印象的であった。
soft のうちshared value をまず組織全体で共有し、それを最大限活かすための
hard の3Sを整えるのがいいかなと思う。
style, skill, staffは現有人材の強みを見極めて、適材適所に配置することが必要で、Hard のSを検討する際に、不足しているskillやstaffは新たに採用すべきかと思う。
7Sについては、初めて聞く内容であるが、自社の状況に照らし合わせて考えると分かり易い。
自社においても、定期的にハードのSを変更していることに気付いた。またソフトのSについても、経営者がメッセージを発したり、コミュニケーションを取りながら変えていこうとしていることにも気づくことができた。
自部門においては、全社的な戦略やそのほかのSを意識しながら、足りていないところや集中していくべきところを見極め行動していくことが必要だと感じた。
７Sの理解がないまま働いている社員からはネガティブな意見が多くあるように感じました。ソフトのＳには確かに時間を要すると思いますが、これからの時代においてはその時間はこれまでよりも短く対応することを求められるように思います。
ハードのSとソフトのSそれぞれ分けて自社の実態を分析する。環境の変化に合わせて戦略を見直し、ハードのSの立て付け。それに合わせて教育などによりソフトのSを変化させてゆく。
シェアードバリューは日頃からの企業のミッションの浸透が重要だと思った。
人材の育成についてシステム化はなかなか困難だと思います
聞けば当たり前と思いますが、整理ができて良かったです。
７S 動画を良く理解しながら見るのが大切です。理解しやすい動画でした。
7Sの認識があいまいな感じであったが、解りやすい内容で整理できて良かった
我が社には、かつてあった明確な差別化戦略が無くなり、7sが上手く機能していないように思った。
ソフトのSを具体的にすることで、コミュニケーションの仕方が変わり、戦略実行に向けてより強い組織になることが学べた。
ハードのSは市場環境の変化に対応して変更していく必要がある、その変改に対応できる人財の育成には時間がかかるので先を見据えて取り組む必要が重要だと感じた。
戦略や組織構造、経営システムは組織のあり方として学んでいたが、それ以外のソフトのSは参考になった。
自分の所属する組織や自分の業務で、いかに自分の会社をよくしていくかを考えるうえで、会社の状況を7Sで分析してみて、自分がどのように自分の業務で貢献できるか、どうすることで会社を強くしていけるのか見つけるツールになるのではないかと思った。
丁度、世代交代をする場面で、戦略の変更、組織体制の変更が必要と感じています。7つのSについて意識をすることでよりよく考えることができそうです。
コロナ禍で顧客の生活スタイル、嗜好が変化したことにあわせて、このフレームワークを用いてスタディすることは有益かと思いました
7つのSの話はほぼ、初耳でした。それぞれのSが整合性を持たなければならないと・・。なるほどなと思いました。
環境の変化に合わせて企業も変わっていかなければなりませんが、その時は、まずハードのSから変えていくのでしょうね。その時ソフトのSが変えずらかったら、人を入れ替えるしかないのでしょうか。それとも、最初から人を入れ替えないで済むようなハードのSの変更に留めるのでしょうか。
経営者の選択によるのでしょうね。
ハードとソフトのSの違いと対応の仕方が学べた
ソフトSを自社の状況と照らし合わせると、Shared valuesは強く浸透している印象があるものの、Style（スピード・丁寧さ等あらゆる要素が高いレベル求められてしまっている※5角形）・Skill（かつての会社の強みが通用していない）・Staff（ベースの質がいいが離職等で成熟しない）の3要素は課題を感じる。
７Sの観点から一度自社の状況を整理してみることができるのでやってみたいと思う。
いきなり全てを変えることはできないので、根気強くソフトのSを、というのが聞けてよかった。
何となく打ち手を考えるのではなく、ハードのSとソフトのSを意識して変革を進めることが大切だと理解しました。
組織分析に用いるフレームワークを学ぶことで、それぞれの企業分析時に有効であると感じた。ハードのS、ソフトのSを上手く使い分けて、自社の組織分析に役立ててみたい。
Sの中でも人材のSは個人が向いてると思う仕事と組織側からみて向いてる仕事が乖離している際はすり合わせが中々難しいと思う為、面談をこまめにしてキャリアを考える仕組み作りが必要だと思う
現状がどのように７Sに当てはまるかをきちんと整理し、
それぞれのSが理論的に整合性があっているかを確認して
業務に取り組んでいくことが大事であると感じました。
7Sという考え方は初めて聞いたが実際に企業戦略において実行するのは中々難易度が高い気がする。特にソフトのSは説明にあったとおりすぐに変えていくのは難しいと思う。
基礎的なことですが、サクッと理解できる動画でした。フレームワークとして使います。
7Sの考え方を始めて知りました。組織を考える際に必要だということがわかりました
ソフトのSを変える必要、及びその実行については強力なリーダーシップのもと粘り強く実施していかなければいけない、という点について痛感した。
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組織改革を担当する方でなくとも理解が必要かと感じました。
7Sの概念、ハードとソフト、それぞれの関係性が理解できた。事業戦略を考えるにあたり、どこから検討すべきか、体型的に見直す際、最初の論点として重要な要素かと思った。
解説が分かり易かった。
自分の置かれている現状を当てはめてみると、ハードのSの変更後に、ソフトのSが変わるまでには時間がかかるというのが理論的に良くわかった。
自分の組織の現状を多方面からバランスよく分析し、課題を発見するのによいフレームワークだと思います。組織を変革する際にも、ある１か所だけを変えてもう「まくいかず、７Sを意識して変えていく必要がることがよく理解できた。
経営者は「7Sを自社に当てはめると～である」、と従業員へのメッセージ発信が求められる。そうすることで、ソフトSの変化スピードを向上させることができると思います。
組織を分析するのに活用してみたいと思います。
ただ、Staffは何を見るのかが、理解できていないので、もう一度復習します！
実際に自社の7Sを振り返り、何処に偏りがあるのか問題点を見つけ出す必要があると気付いた。
分析に用いる戦略で高いレベルで整合していることが重要でハードの
SとソフトのSの因果関係が難しいと感じた特にソフトSでは短時間で変えることのできないものだが変える姿勢やアクションが重要と感じた。
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現在のように、社会変化のスピードが速い場合、どのように対応していけるのか。また、社会の環境変化を７Sへフィードバックするのは誰の役割なのか。
この辺りをタイムリーに行える組織とはどのような組織なのだろうか。
戦略系ファームのマッキンゼーらしいフレームワーク。前職に例えるならStructure＝グローカル戦略をスピーディーに実行するためのカンパニー制事業部体制、Strategy＝事業単位でもって３年間での収益化を基準とした機動的なスクラップ・アンド・ビルド戦略、System＝POSシステムの全国拠点リアルタイム連携、Shared Value＝エブリデーロープライス、Skill Style＝新入社員から管理職まで高密度のOJT＆OFF-JT教育システムと完全実力本位の人事評価＆処遇システム、Staff＝合理主義的思考かつ社歴の長短に関係なく自分の意見をハッキリと主張し、それを周囲がしっかりと傾聴するプロ人材の集まり。
会社のトップの経営レベルで実施すべきもの。
トップからブレークダウンした、機能別組織の単位だけでは、7sの取り組みは難しい。
また大企業になるほど、7sを高いレベルで整合させるのは困難が伴うように思う。
カンパニー制なども活用し、独立性を持った小さな組織ごとに7sを整合させていくような取り組みも、場合によっては必要と思う。
ハードのSとソフトのSの高次元での整合性、高い目標ですが意識することが重要ですね。
とはいえ、常に変革をしているとどこかでいつも不整合の状態が常態化しますのでその兼ね合いが難しいといつも感じます。
ソフトのSのほうがハードのSより変革の難易度が高い、というのは納得である。ソフトのSを短期間で変更することの難しさ、そのために、強力なリーダーシップと丁寧なコミュニケーションの必要性も納得である。
１つではなく、7つ方向性から常に継続的に変化を起こすことを意識的に進めなくては変わらないと言える。
日常業務の遂行においても7sを意識して取り組みたい
ソフトもついてこれるようなハードのsの変革を行う
現在の会社の7Sを分析するとアンバランスな部分が見えてくるのでどこを強化すれば企業が発展するかわかってくる。
7Sを高いレベルで相互関連させる事が大切。各々の「S」についての検証と改良は社内でも多く実施しているが、他の「S」のことを考慮せず反対にスポイルさせてしまう施策が多いように感じる。
7Sが最初から合致していないことは、理屈で分かっていても実態としてDeveloppingしていくには難しい。
ソフトのＳを変える事の難しさを知りました。
わかりやすいですが、ビジョンがないのは違和感があります。網羅性よりハードとソフトの特性の違いを説明したフレームワークなのですかね。
とても整理して考えやすいと感じた
社内で行われてきた変更が7Sのどれに相当するものかを振り返ることにより、会社をどのように変えていこうとしているのかが垣間見えた。逆に言うと、変革の受け手側である社員が7Sの考え方を知らないと、伝えたい本質が伝わらず、ソフトのSの変化が生じにくかったり、過度な反発を生じたりするのではないかと感じた。
始めから７Sの整合性は取れていないものだと分かり、根気強く取り組んでいこうと思いました。
ソフトのSとハードのSのどのようにすれば整合出来るか常に考えるようにします。
レストランを例に考えてみました。
Strategy： 薄利多売で全国展開する
Structure: フランチャイズで分店する
System： 支店会議を開く
Style： Shared Valueを守れば他は支店の裁量に任せる
Skill： 回転率を上げるため、従業員はできるだけ早く商品を提供する
Shared Value：早い・安い・美味い商品を提供する
Staff： 支店長以外はアルバイト・パートタイマーを雇う
現在の組織ではハードのSのみに着眼する傾向があるが、ソフトのSとの整合が重要ということがあらためて確認できた
戦略、価値観が普段あいまいなことに気づいた。より意識したいと思う
・先行するハードの3S…Strategy（戦略）、System（システム）、Structure（組織構造）
・後続のソフトの4S…Shared Value（共通認識）、Staff（人材）、Skill（組織スキル）、Style（スタイル）
どう関わっていくか、難しい。
7Sという観点は初めて聞きました。
常に変革し続けなければならない世の中で、7Sを高いレベルで整合させ続けることはとても難しいのではと感じました。トヨタのようにトップレベルの企業はそれを実行できているという現実を知り、自社でももう一度ブラッシュアップしてみようと思います。
・勘違いが多かった。
理屈としては理解できた。自分の置かれた環境で活かせるかまだよくわからない。
７Sを意識したことは今までなかったがこれから社内で意識して見ていきたい。
7sを意識してみます
初めて聞いた7Ｓですが、ソフトのＳを変えることが非常に難しいことは、経験があり納得しました。今後、活用していきます
。
７S=ハード３つ、ソフト４つ
高いレベルでの整合性については、大変難しいが、ゆえに やりがいがある。
環境変化に応じた組織の最適な戦略を実現するために、ハード、ソフトの両面の特性≒「S」を分析し、変革・調整していくことが重要になる。最適な戦略実現に向けて、変革していくことだけでなく、ソフト面での「S」については強制的・短時間で変わるものでなく、強いリーダーシップと丁寧なコミュニケーションを通じて変革を起こしていくことが大事になることを自身の現在置かれている状況でも実感している。「組織構造」・「経営システム」の変革が何をねらいとしているのかを従業員がわかるまでコミュニケーションを図っていくことも「７S」という側面からは大事になると感じた。
ハードのS（特に人事制度と組織構造）に大きな変化が連続しているが、組織全体が適応し価値観を共有するためには対話が必要だと改めて気づいた。
7Sという言葉を初めて聞いたが、確かに会社はこの7Sで成り立っていると理解はできた。リーダーシップを発揮するには、まず、ハードのS、ソフトのSの考え方をきちんと理解し、実行させることが重要であることを改めて感じた。
組織改革は、その時の環境，状況できちんと変えていく必要があることが重要であり，ハードのSとソフトのSの両輪をうまく整合させる必要がある。
現在会社が取り組んでいる社内制度や組織の見直しなどを、7Sの切り口からみると会社の目指す方向がみえてくると感じた。
実績をつくるための受注戦略は利益を確保するための受注戦略とは違う。
そのために組織構造を変える必要があるということも大事だということに気づいた。
定期的な改組の意味するものがつかめた。歴史ある企業は、この繰り返しでソフトのSとの整合性を高いレベルで保とうとしている。
自分たちの組織を、ハードのS（Strategy, Structure, System)とソフトのS（Shared value, Style, Skill, Staff）の観点からどのように成り立っているのかを整理してみたい。事前に現状を落とし込んでおくことで、外部環境に変化があった時も柔軟に対応していけるようにしたい。
7Sを高いレベルで整合させることがポイント。
時間がかかるのでじっくり整合させていくことが大事だということを学びました。
まずは7Sの観点で自社が目指すべき姿を定義して現在位置を確認するところから始めてみるべきだと考えました。
Softを変えるには時間と労力が掛かるのは共感できる。
7Sは組織の分析・変革に用いる
整合性が取れていることが重要
自社の中期経営計画の推進に際して、7Sの何にアプローチしているのかを考える時に活用する
マンパワーだけでの変革は難しいことが理解でき、枠組み・組織構成を変えていくことで人材をうまく活用できる企業体を目指す。
ハードとソフトのSを意識しながら、自身ができる事について考えていきたいと思います
日本では人の入れ換えは難しいので、ソフトのＳを変えるのに労力を要し、ハードのＳをツールとして変えていく、という説明はなるほど、と思いました。
7S初めて聞いた言葉でした。テレワークが多くなっている今、意識を変えていかないといけないと思いました
7Sという言葉を覚えることで、企業組織における重要な観点を連想で思い出すことができ便利だと思いました。
会社に何らか問題があるのではと感じた場合、分析観点として意識したいと思いました。
ソフトのSの変革には時間がかかり、丁寧なコミュニケーションが必要だということを学んだ。
7S、初めて聞いた言葉でした。
ソフトのSを変える為、がまん強く丁寧に説明していく。
現在自分が働いている環境が、変革の途中でもあるので、ソフト面はまだこれからなのか、ということを考えさせられた。
如何に会社の利益を最大化するか検討するうえで必要。
最近は事業部の利益最大化を追いすぎて、会社全体の利益の最大化に繋がっていない場面が散見される。自身の事業部の利益につながらなくても、会社全体の利益になる選択を協議できる部門間の関係性の構築、そのような行動を評価する評価軸が必要。
7ｓは従来より知っていたが、改めて講義を聞いて参考になった。
現在の自身の取り組みがハードの３Sに関する取り組みだと理解できた。ソフトのSに変革を起こせるまで根気よく取り組んでいかなければならいと説明され、今行っていることを続けていくうえで勇気を頂いた。
自分の担当に7Sを当てはめて考えると、今後の変革に向けた対応が見えやすく、説明しやすいのではと思います。
自社内で収益構造の変化に伴い、ハードのSが先行して変化しそれ追うようにしてソフトのSの変更を求められている。
こうした変化に対する社員の反発をリーダーの立場としてどのようにマネジメントしていくか、メンバーとの丁寧なコミュニケーションと会社の目指す方向性や共通の価値感を改めて共有することが重要だと考えます。
ソフトのSとハードのSには変化に時間差がある。非常に大事な気付きだった。最近ハードのSが大きく変化したが、社内の雰囲気は大きくは変わっていない。しかし徐々に変わりつつあることは感じる。ソフトのSの変化をもう少し長い目で見てみたいと思った。
新組織の立ち上げ時や、定期的な組織振り返りでは使えそう。
ただ、７Sは以前から知っていたが、使いこなせていない。。
まずは自分の場合の各Sを明らかにして，整合性から確認することで活用していきます
ハードのSとソフトのSの整合性が重要で、戦略の力の掛けどころを検討していく必要がしていく必要があると感じた
ソフトのＳは改革する際にある程度の時間を要するとのことですが、会社の戦略を実践するためにも少しでも早く自分自身および他のStaffも成長できるよう努めたいです。
自社がハードのＳを変革している最中であり、ソフトのＳであるStaffに属する我々営業部隊のなかの中で追いつこうと動いている。こういったことからソフトのＳはハードのＳに追いつくまで時間がかかるということが実感できた。
腹落ちする内容でした。7つのSの整合性を見ながら、どのSがネックになっているか、定期的にチェックしていきたいと思います。
何となく理解していた要素でしたが、改めてそれぞれの内容を理解しました。
ハードのＳは、ある程度柔軟に変更できるが、ソフトのＳ、特にsharedvalueは組織の屋台骨なので、ここがぐらつく企業は存続が厳しいと感じた。
やりたいこと、ビジョン、やるための方法、戦略、やるための手段、組織構造、そしてその構造を理解し、活用し、改善するために理解するとこ、説明できること、7sを学ぶ意味と理解しました。
7sは企業が戦略を立てる際には、必要になってくる重要な事柄であることが理解することができた
7Sの考え方は理解できたが、果たして、このことを意識しながら、組織が出来上がってきたのだろうか？疑問である。
寧ろ、商売として勝てる見込みがある事業から出発して、勝ち続けられるように戦略・組織・経営システム等の7Sが作りあげられてきたのではないか？？
戦略、経営システムを変更する上でソフトのSを考慮する必要性を感じた。しかし戦略は市場での強豪優位性や自社の立ち位置から考える事が多いので…難しい…
組織変革においてハードのSはすぐに手を付けてられているが、ソフトのSは結局手を付けられていない、もしくは後回しになるケースが多いのではと思いました。もちそん順番のセオリーとしては正しいし、遅かれ早かれハードのSに引っ張られてついてくるだろうという考えもあるかと思いますが、いかに早くハードのSとソフトのSを整合させるかが組織変革を大きく進める上でポイントだと思います。特にソフトのSは曖昧になりやすく認識しずらいので、まずは明文化することが大事だと思っています。
現在弊社でも組織構造や戦略の変更が行われているが、現在の人材やスタイルと適合していないのではないかと感じる部分があった。
本講座を受講し、ハードのSにソフトのSが追いつくには一定程度の時間を要するということが分かり、社員側としても根気強く戦略や組織構造に適応していかなければならないと思った。
現在変革期にあり共通の価値観が不足している。戦略を根気強く浸透させる。
7Sの内、ソフトのSは短期間では変わりにくいことが納得できました。今回、ハードのＳ、ソフトのＳと分けて考えることを学びましたのでソフトのＳは根気強く変更していくことを心がけていきたい。
今まさにハードとソフトの構造差に悩まされいるが、社員が7Sを理解するだけでもマインドに良い影響があるのではないかと思った。
■7S
戦略、組織構造、経営システムのハードのS
共通価値観、組織スキル、意思決定などのスタイル、スタッフのソフトのS
これらが高度に整合していることが大事。
と学び、正直ハードルが高いと感じた。
組織変革の家庭では整合していないのが当たり前、ソフトのSの変化には時間が必要。とも学んだので、発展途上の組織＝組織変革中と捉え、先ずは経営戦略をしっかりと伝え、浸透できるように落とし込んでいきたい。
会社側からみた際は如何に整合性を高いレベルで短期間であわせることが実現することが重要だとかんじた
ハードとソフトの両方をそれぞれの切り口で分析すると戦略構築の際に役立つ。しかし、定性的であるということと何を目的に分析するかによって、フレームワークが異なってくるので。使えそうで使いづらい気がする。
自分が所属する企業の7つのSが高いレベルで整合できているかを分析し、ボトルネックを克服することによって、より高い成果を上げていくことができることを理解できた。
一見繋がっていないかのように思えた戦略と組織構造やシステム等が相互に関係している事がよく分かった。
ハードのＳは比較的全社的に打ち出しやすいが、ソフトのＳまでフォローする事は難しい。教材中にもあったが、何よりねばりづよく進める事が大切だと思う。
ソフトのSが追いつけるようなハードのSを設定することが大事。
自社の戦略が、高いレベルの７sの相関を意識しながら作られていることがわかった
個別の単語はよく聞きますが7エスと言う関連性について初めて知りまた。
これまで7sを全体的な視点で見ることがなかったのですが、それぞれに関係性があることがわかりました。
フレームワークを有効活用していきたい
ソフトの4Sについては、すぐには整わないこと。丁寧に説明、共有して高めていく必要性があることが良く理解できました。
会社の方向性に幅を持たせるために、戦略や組織を変えてみようとするが、現場に説明が不足していることがある。丁寧な説明、コミュニケーションが必要なことを肝に命じたい。
組織の立て直しを行っているが、なるほど私がやってきたのはハードのSで、苦労しているのはソフトのSなのだと、整理して理解できた。
そしてこれがリーダーの醍醐味でもあると思っている。
会社の戦略がコロコロかわり、それに併せて組織も変えるスタイルがわが社。ただその意思が伝わらない。これでは意味がない。
戦略と組織文化があっていないとうまくいかない
勉強になる考え方であった
7sはじめての知識
それぞれがリンクして高いレベルにあることがいい会社なんだろう
本を購入しました。読んでみます。
７Ｓの概念を学び現状の職場に置き換えると「なるほどそうだな」と思うところが多くあります。なかなか結果が出ない組織に不足している要素をハード面とソフト面の両側面から確認し改善したいと思いました。とりわけソフト面の改善はデリケートな場合も多く、人材育成を踏まえ中長期的な取り組みも重要であると考えます。
会社が置かれる環境の変化がはっせいした場合に今回学んだ7Sの考え方を活かして検討を進めて行きたい。
今の組織の状況を客観的に見つめるツールになりそう。こういうツールが無いとなんとなくボヤーっとした見方になってしまう。
ハードとソフトに分割して考えることを忘れていました。また急激なソフトのSは組織を壊す可能性があることを再認識できた。
以下2つを行おうとおもった
・ハード変更の意図を自分の言葉で理解すること
・ソフトのハードに対する遅れを自組織で可視化すること
勉強になりました。。
組織改革をハードとソフトのバランスを取りながら実行していくときの目の付け所を意識できる。
shared valueを世代を超えて持てるようにしたい。
難しかったです。頭では理解したつもりが、設問になると全くダメでした。
外部環境の変化に対応するためのプラン策定に活用したい
７Sが、具体的にどのように設定・設計されているか、改めてチェックしてみようと思う。
ハードのSとソフトのSでは変化のタイミングが異なるという点が納得感があった。ハードのS（戦略・組織・制度などの仕組み）を用いてソフトのS（カルチャー）を引っ張っていくというイメージだろうか。所属するグループの運営にも役立てることができそうだと思った。
ソフトのS(shared vale, staff, style, skill)、組織変革をおこない、時間がかかっても適合させていく事を考えていきたい。
7Sを高いレベルで連携させるにはどうすれば良いのでしょう？
7Sが機能している事例と、機能していない事例を知りたい。
「ソフト」「ハード」に分類するという考え方はあまり出来ていなかった。
参考になりました。
この単元においては、7Sの概念が学べてよかった感じてます。私が所属する組織においてもハードにソフトが追い着いてない状態がみられることがあるため、実践的に難易度が高い場合(状況)があることを認識しています。
自社組織の変革にあたり、７Sフレームワークを活用しました。ハードのSは強制的に変えることもできますが、ソフトのSは変えるのに時間がかかり、またその定着にさらに時間がかかると実感しました。（再凍結フェーズで）
Staff(人材）のソフトが重要だと感じました。ハードのSがちゃんとしていてもソフトのSが着いていけなければ7Sは破綻してしまいます。組織の中には戦略に反対する人は一定数います。その方に納得してもらえるためにも丁寧なコミュニケーションは大切だと感じました。
7Sというフレームを知らなかった。組織構造を変えていこうとしているので、特にソフトのSが現状どうなっているかを理解していきたいと思いました。
ハードのSを変革のトリガーとして、ソフトのSを中期戦略に整合させながら、意識して段階的に変えていきたいと思います。
修了しました 次に進む 次に
自社のことを振り返りながら学習しました。7Sに沿って今変革の途中であると改めて認識とその経営層の思いも汲み取れる人材になりたいと考えています。
ハードのSばかり変えて、ソフトのSを後回しにして結果が出ていない。ソフトのSを変えることのむつかしさを理解出来ました。
自分のクライアントである中小企業の経営者とともに、人事評価の導入・賃金制度の再構築を行ううえで、その企業の共通価値観や戦略、セクションごとの人材レベルをあらかじめ把握しておくことで、より良い提案ができるのではないかと思いました。
年度始めにでる会社の戦略をより理解し、また自分がマネージャーになった際に組織運営を考える手助けになると思った
自分が外資系企業に勤めていることもあり、毎年組織構造もオペレーションが変わる。現場としては置いてけぼりにされると感じることもあるが、7Sのソフトのスタイルは簡単に変わらないとされてることに共感した。一方で、外部環境の変化に応じるために、ハードのSを根気強く変えているんだとも気づいた
会社を経営側の立場に立って考えたことが無かったので、難しかったです。自分の会社で考えてもみたのですが、難しかったです。
ソフト面で強制的に短時間で変わりにくい事がわかった。
根気強く時間をかけて変えていこうと思う
昨年４月に組織改編を行ったが、ソフトのSとの乖離があるため課題が出てきていると認識できた。根気強くコミュニケーションを進める必要があることが分かり参考になった。
組織が今どういうレベルで整合を取っているかを把握する。
ハードのS ・戦略、組織構造、経営システム 外部戦略を変える。
ソフトのS ・人材、組織スキル、スタッフ、など
意思疎通を図ることが大事。
戦略をやって情勢が変わったなら修正をすることができます。周囲のコニュミケーションを図ることが大事です。
採用において、コンピテンシーを重視するという変更があった。コンピテンシーは会社として大事にしたい価値観とつながっており、7Sを整合させる取り組みであることが学習を通じて理解できた。
ソフトのSとハードのSをどう組み合わせていくのが重要だと思った。
いくら素晴らしいハードのSでもソフトのSがそれに付随していないと成功できないことと感じたし最近会社でよく感じている。
組織のあり方を考える上で便利そうである。
組織を形づくる重要なチェックポイントとして意識することは向上につながると考えます。
起業する場合に、自社の組織を構築する際に、ハードのSを形にするだけでなく、ソフトのSをどういう姿に持って行くのか、経営者間でする合わせておく必要があると感じました。
自社ならびに、現在の自分の立ち位置に置き換えると、ソフトのSのうち「Staff」の点がボトルネックと感じる。個人個人のスキルは高いが、属人的になりがち。当の本人が、不在時や退職時に、後手の対応になっている。まずは、メンバー間で共有するという意識をはぐくむ事から始めたい。
7Sは、ハードの3S・ソフトの4Sとそれらの相互関係性を分析して戦略の実現性と組組織全体の整合性を診断するフレームワーク。経営戦略の選択の中の内部分析の一環として使用される。
実務ではこのツールを利用して企業の強み･弱みを発見し、Visionとのギャップに対処し、戦略実践を加速化させたい。
要素に分けるととても分かりやすい。問題解決に関する分析でも取り入れていきたい。
7Sの高いレベルでの整合性に留意しながら、環境の変化に合わせて組織を変革して行くことが重要。
現在担当している組織が立ち上げから1年を経過し、業務は回っているものの個の力に頼っている部分も大きい状況。そのためチーム編成を検討していたため、参考になった。組織体制だけでなく、改めてソフト面も考えて動かさす必要性を理解できた。
自社の戦略を意識して行動する。
スタイルを自覚する。
価値観に基づく行動。
人材を育てる。
変わらぬスキルノウハウを継承する。
組織運営や戦略立案にいかしたい
ソフトのSを変えることを担当しているので根気よく実施することが必要なことがわかった
組織運営に役立てることができる内容。
ハードとソフトのバランス概念は常に念頭に置いて活用できそうです。
よく理解できました。
7Sそれぞれがとても重要
ソフトのＳ、難しいです。時間をかけてよい方向に頑張ろう・・・。
昨今のグローバル化や企業間競争激化の中で組織改革が叫ばれるがハードのSを大きく変えて、ソフトのSがその変化についていけない状態であるのにも関わらず、ハードの改革が失敗だったと早期判断して、またもハードのSを変えてしまうというケースがあるような気がする。ソフトのSをどのように追従させるかに焦点を当てるという考えも併せて重要ということがこの講義で理解できた。
このような7Sは初めて聞いた。あらためて今の組織を7Sで整理し、整合性を確かめたい。
ハードのＳの変革中。ソフトのＳが追いついてくるまで根気強く改革していきたい。
7Sは高いレベルで整合している事が重要であり、無理に整合しようとすると組織に支障きたす恐れがあることを理解しました。高次の7Sのレベルをどう構築するか。その戦略、組織構造の設定が重要であると考えました。
所属している会社では、ソフトの４Sを変える為、本年度、人事制度を大きく変えました。その為、歪みが出ています。変える必要性を理解している社員もいるし、現状維持を望む理解出来ない社員もいます・・・
企業戦略をみる際、ハードのSとソフトのSにギャップがあり過ぎないか点検しなが、修正をかけていきたい
7Sについてソフト、ハード別の違いがよく理解できた
7つのSが相互に関係していること、ハードのSを変えてもそれに伴ってソフトのSが変わるには時間が掛かることを意識したい。
どういうときに使うのだろうか？
戦略転換をするとき？ スタートアップ？
7sしっかり 見据えて経営貢献
自組織の状態を7Sに当てはめて整理した後、それが弱みなのかを判断するにはどうするかが問題になりそう。フレームワークで整理できるのかな。
ハードのSとソフトのSの関係性を学ぶことができた。ハードのSの方が変えやすく、仮に優れた新たなハードのSを取り入れて変えたとしても、ソフトのSとのバランスを欠いていれば有効な組織にはならない。時間はかかるとしてもソフトのSを高めていくことが大切だ。
現状の会社はソフトとハードの整合性がとれていないことが、良く分かりました。
まずはSKILL(仕組み)とstrategy(戦略)、styleの整合性をとっていく必要性があります。
重要な事だと思うが、具体的にどのように活用すればいいかイメージが出来なかった。
自社に変革を起こしたい時、一つ一つのSのAs isとTo beとのギャップを照らして整合性のバランスを考え実行し、会社を成長させて行きたい。
This course has helped me improve as a leader and an overall individual in numerous ways. It has allowed me to assess my strengths and weaknesses as a leader, and has forced me to outline my goals as an individual, which will help aid me in achieving them. This course has also taught me to take action when possible.
組織変更の多い会社で、良くも悪くも「変化慣れ」してしまっている部分があるが、「何のための変化か」を都度考えて、自分が納得した上で部下に説明できるようにしたい。
部署の目標数字を達成するため、各チームの目標を達成しなければならない。そのため、チーム内の各個人の目標を達成するのが重要である。
そのため、チーム内のリーダーから一般社員に行動計画、スケジュールなどを伝えて、業務を進まないといけません。時には中間報告やフィードバックも必要です。
自分の会社に置き換えることが出来るだろうかと疑問を持った。
全てのSは無理でも出来そうなSから始める事は良い事でしょうか？
企業全体の戦略、組織等の話なので、自分はまだ直接関わる立場ではないものの、自分がマネージしている部署の状態をチェックしたり、戦略を考える際に、状況を整理するツールとして使えそうだと考える。
外部環境の変化によりまずはハードのSを変えて、ハードのSを変革ツールとしてソフトのSを根気強く変えていく流れがよく理解できた。
ソフトのSの重要性を認識いたしました。いくら立派な戦略を立てても、それを実行する人材がいなければ所詮「絵に描いた餅」。
強制的、短時間では変わりにくく、地道に根気強く、共に成長していきたいと思いました。
７Sについて初めて触れました。ハードとソフトにわけて整理してオペレーションをみれば改善の糸口がみつけれそうです。
ハードとソフトをしっかり考慮して運営してく。
ソフトスキルについてはより根気的なコミュニケーションが大切だとわかった。
7Sによる組織分析で、戦略実行の為に常にハードのSとソフトのSを高いレベルで整合させることが必要
何か、すっきりと腹落ちする感じでした。今の組織で７Sに当てはめて見返すことで欠落、もしくは不足に気づきがあるかもしれないと感じました。
ソフトのSを変える状況はどの程度発生するものなのか疑問に感じた。特にShared value やstyle を考慮した上での戦略立案な気がするのですがどうなのでしょうか。
７Sというフレームワークは初めて知った
抽象度の高いイメージとしては理解できるが、これを実際にどのように組織マネジメントに落とし込むかのプロセスをもっと具体的に学びたい
ソフトのSの重要さとハードのS、初めて聞く言葉でした。特にソフト部分の
難しさと大切さが分かりました。課題を見つけ取り組みたいと思います。
横の繋がりで高い整合性を持った状態を作るためには、戦略変更と共に組織構造の変更もありですね
長い間に形成された組織文化を大きく変革している真っ最中。
変わりたい人もいれば変わりたくない人もいる中で対応にとても悩んでいます。
今後も丁寧な対話を心掛け改革を進めていきたいと感じた。
会社の組織改革に対して、早く進んだ部分もあれば遅い部分もあり、遅い点に対して不満を抱いていたが、ソフトを改革するには時間がかかることを認識できた。ソフトが変われば、強制的に変わったハードにも良い影響がでるのだと思う。
7Sについて、自社の特徴を把握しておく事で、自分達の行動の留意点がわかるように思いました。
7Sを学び、感じたことは自分の会社は現在ハード面を変革しているということ。ソフト面の変革がうまくいくよう、リーダーシップ発揮したい。
7sを意識して会社の業務を見直ししたいと思います。
組織改革の途中では、整合していないことが当たり前で、特にソフトのSは強制的、短時間では変わりにくいので根気よく変更しなければならないことが理解できました。
過去に２つの会社が合併して現在に至るが、いまだにどちらの会社出身か、話題にのぼることがある。業務上問題があるわけでは無いのだが、何となく組織文化の違いを感じている。互いの長所を生かして、企業理念を共通認識できるようにしたい。
７Ｓは初めて認識しました。自社の共通の価値観は何だろうか？考えています。数量奪取主義、利益拡大、市場把握主義、顧客から信頼を受けること・そのための行動？
弊社は戦略がハッキリしないから他のハードのSさらにソフトのSへ反映がしづらいことが理論的にわかった。
自部署の戦略に対して組織を分析するための参考になった。
企業という大規模の組織でも、プロジェクトチームのような小組織にも使える考えだと思いました。
大企業であればあるほど整合性を保つのは難しいのではと感じた
組織の膠着を感じるので7sで整理してみたい
最近の会社の施策がこの７Ｓに対して何をしようとしているのか
整合が取れているのか考えて見る
一個人の力で変えられることではないが、組織の7Sで全体に目が向けられると、新しい気づきがありそう。
日々の業務の中で、長く働くほど、考えやスキルや成長などがとどまったりするのが多いと思います。
いろんな新しいことや、他部署&各スタッフの間で刺激合うような環境が大事で、常に成長し続けられる組織すべきですね
ハードのSに加え、ソフトのSが重要であることを学びました。
ソフトのSはその中でもStyle：経営理念など浸透させるのが難しい項目について
当社では経営方針書やCoreValueといったもので浸透を目指しております。
中途入社社員や新人など特にコロナ禍でFace to Faceのコミュニケーションが取れない場合は今まで以上に密なコミュニケーションが必要であると感じております。
ソフトのSの難しさを感じている。価値観の共有とスタッフ、スキルについて。
現場に持ち帰り再度検証していきたい。
強いリーダーシップはある（人がいる）。が
丁寧な説明は、今までない。
7Sに沿って自分自身の役割でどのようなことをできるか？グループメンバーに、機能別組織の中での自分たちの役割を企業理念に基づいて根気強く働きかけ続けること。
７Ｓの観点とソフトとハードに分ける考え方は理解しやすかった。どんな会社にして行きたいかがベースにあり、その中でハードをどのように変えてソフトをどのようにケアしていくのかが重要だということがよく分かりました。
組織戦略のビジョンの変化を明確に示すことで、今まで非効率的、能力を発揮しきれていなかった人材を成長させていく。
7Sについては、2年前に全社プラニングセッションでマネジャー全員参加により議論を行った。変化の激しい時代にあって、かかるレビューは定期的に実施するべきだと感じている。ハードの3Sは即時に変更可能であるが、ソフトの4Sはじっくりと腰を据えて取り組む必要がある。
普段は無意識のうちに考えていることでも、こうして整理してみると、その重要性やポイントがより理解できました。
自社の組織でも組織を変えるため、ハードの３Sをまず変えソフト４Sを変えていこうという動きを見てきた。我々中間管理職はこのソフトの４Sを変えていくために尽力していかなければならないことが理解できた。
ハードのSに対して、いかにソフトのSを変えていくかがキーポイントであることを認識しました。組織行動学の重要性を実感しました。
ハードのSに対してソフトのSは時間がかかる。まず自身が腹落ちして、メンバーにも伝播していこう。
チームビルディングの構築という現状の課題に対する目標ができたので、7Sの手法で組織全体を再点検した上で、KPIを設定したいと思いました。
ハードのS、ソフトのS、この両方を使いこなすことが大切。
事業の目標達成のためのStrategyばかり考えていたが、7Sのうち残りの6つのSがStrategyと整合しているかをチェックできるので、どれもが高いレベルにする必要性を全員と共有したい。
今の会社の現状と外部環境の変化によって変えなければならないこと
Strategy
戦略はあるが、社員まで浸透していない
↓
環境変化を考慮した戦略を設け、それを各事業部、各社員まで共有する必要がある。
Structure
事業部制組織
↓
環境変化へ柔軟に対応できる組織体制になっているため変更不要
System
人事制度・評価制度の決まりがない
↓
人事制度・評価制度を設け、
戦略達成に向けた目標値・評価基準を設定する。
Shared value
企業理念はあるが、行動の判断基準になるまで落とし込めていない
↓
既存の企業理念が環境変化へふさわしい理念なのか再確認する。
そして社内でValueを共有する
Style
スピード重視
↓
競合も一定水準のスピードを確立したので、スピードによる差別化、シェア拡大は困難になってきている。そのため品質強化へシフトする必要がある。
Skill
供給チャネルが限定的
↓
供給チャネルを増やす
Staff
社員のITスキルが低い
↓
ITスキルの強化によって業務の効率化を図る
７ｓの中でもshared valueが最も大切な概念だと感じた。shared valueを中心に戦略を考えたり、shared valueに共感する人材を採用していくべきと理解した。
確かにソフト面は変えるのが難しいので、変革が大きすぎるとついていけなくなると思います。
小さな変革を定期的に行なっていくのはどうでしょうか？
大としては会社全体と受け取れるが、小さく見れば個々の組織ごとに適合できるケースと理解する。
部単位、課単位においてハードソフトともに成立する要件があることから、まずは自身の周辺である部単位としての戦略的整合性を分析しなおす（現状がどうなのか）必要があると認識した。
変革への7つの分析 新鮮だった。ソフトとハードに差がありすぎると破綻する、まさにその通りだと実感している。
ハードのSとソフトのS、とてもわかり易い。
今の社内での情報や方向性の理解に役に立ちました。
メンバーに伝えていこうと思います。
ありがとうございました
7Sの観点から、現在の組織の文化を、改めて理解して働くことの重要性をかんじた。
人事評価制度を考える際に制度の中身ばかりに注目していたが、自社の価値観や人材の特性などのソフト面を考慮して制度を考えなければいけないとわかった。
ベースの知識として持っておきたい
組織の変革を目指す上で、よく参考となった。小さい単位から組織をマネジメントをする能力を身につけたい。
・全社の課題を考える際に、7Sのフレームワークを使うとどこに歪が生じていてどうすべきなのか理解がしやすい。
・外部環境の変化にアンテナを張り、ハードのSを適宜見直す。
高いレベルでの整合を調整し実現する
戦略が機能しているかを測る。機能させるためには、何を変えなければいけないかを見えるかする。
ハードのSとソフトのSという分類によって、カイゼンの順序のイメージができた
自組織の事業が新規事業から既存事業への過渡期にある場合、まずはハードのSに着目し組織として不足している点を抽出する。ハードのSに対する是正策を策定したのち、ソフトのSの改善に着手する。
この2年間で急激な成長をしている自チームの組織再編を行うのに活用できる。
会社を俯瞰して見るときに観点として役立つ。打ち出そうとしている施策が合いそうかどうかをチェックできそう。
数年ごとに組織だけを変えているようでは
企業の競争力を強化することは難しい
うちの会社のストラテジーってなんやろって思ってしまった。戦略なき会社か。いいもの作ろうって気概は一流なのに、戦略が分からんから安値受注でてんてこ舞いして、それどころではない。
ストラテジー なし
組織構造 部署制
経営システム ワンマン社長
スタイル いいものは良い
共通の価値観 なし
スタッフ 新卒は院卒だけ。優秀なはず
組織スキル なし
ハードもソフトも境目がなくなってきたと感じる。
とても分かりやすかった。とはいえ、現場レベルの実践の難しい理論だと感じました。
今の会社では経営戦略が不明確であり、またShared Valueも希薄。
この2点を補強する手立てを考える必要がありそう
ハードのSが変われば、ソフトのSをいかに早く変われるかが、私達末端の使命
ソフトのS、特にStyle、Shared Valueをどのように変革していくか、悩んでいる企業も多いと思うが更に事例含めて学びたいと感じた。
7Sの整合性が大事なのは理解したが、ハードのSとソフトのSに差がでないよう人材育成が必要である。
ハードとソフトに分類することで、考え方が整理出来た。
大企業では、確立したものがあるのでソフトのSを劇的に変えるのは難しいと思われる。現在は子会社で３０人程度を率いているので、７Sをしっかり表し、変革や成長のためにどこを変えていくかをはっきりさせたい。
・今までのポジションで組織自体を客観的に分析・分類したことはなかったので新鮮でした。今後生かすべく勉強して行きます。
高い次元で整合させる。
そのために取り組みを継続します
7Sという考え方は、恥ずかしながら初耳でした。マッキンゼーが考案したフレームワークなのですね。企業内部の全体像の俯瞰、ボトルネックの探索に役立ちそうだと思いました。トヨタのように7つ全てを満たすサイクルに持っていくには時間がかかると思いますが、変えていく意志がないと変わらないので、社員一人一人が7Sの充足と好循環を意識することが大切だと思いました。
人員の入換が困難な日本の雇用システムであるため、ケアが大切との解説である。もっともなことではあるが、このケアに関しての深堀解説が欲しかった。他の講義に期待する。
７Sは、初めて学びました。
7Sは整合しているだけではなく、高いレベルで整合しなければならないことが良くわかりました。
ハードのSとソフトのSを上手く機能しているかを、定期的に確認することが重要である。
組織を運営していくに当たり、共通の価値観を持つためにも参考になりました。
あまり活用できそうにない。
外国で生まれたフレームワーク。外部環境に応じて組織の変化が必要であることは理解するが、これだけ外部環境の変化が早まっている中、日本の労働市場の流動性の低さは問題。
難しいと思いますが、７つのＳを意識しバランス良く業務に活かしたい
企業組織の変革について、外部環境変化の影響を鑑みて対応することが必要であることを学びました。ソフトのSについて、短時間では変わり難くくコミュニケーションなど根気強く取組みたいと思いました。
漠然と自社・事業部等を確認するのではなく、７Sという指標を基に分析をすることで客観的な判断が出来る訓練をしていきたい。
高いレベルで７Sを整合させていきたいと思います。
7Ｓとは戦略を実現できる組織のために必要な7つの要素のこと。
ハードとソフトに分類され、ソフトの方が変革に時間がかかるという特徴がある。
経営層でなければ、ソフトのＳの方に関わりが多くなると思う。
ソフトのＳの中でも「共通の価値観」が大切な印象を持った。目指しているものや大切にしているものが同じだからこそ、高いレベルの相互関係を築けるのではないかと思う。共通の価値観があるということは決断の方向が近しいということなので連携しやすいのではないか。
自組織の共通の価値観について改めて目を向けてみようと考えた。
ソフトとハード面に展開して組織を見ていく事は会社全体のみならず、自身が直接関わるスモールなチームにも当てはまる為参考になりました
7Sは高いレベルでの整合が重要。ソフトのSは、強制的・短時間では難しいというところが勉強になりました。
ソフトのSは強制的、短時間では変わりにくい事を再認識した。根気強く変えていくことを意識したい。
自社がどんな特徴をもつかを考えるときに有効だと思う。
７Sの理解が出来た。
共通の価値観を見出して丁寧なコミュニケーションを
とる事に更なる注力が必要だと感じました。
次年度から大きく変わるので、ソフトのＳに対して、根気強く積極的にかかわっていきたい。
事業部門の統括部として戦略策定や企画を行う役割であるが、ハード面の調整によって事業推進を行う傾向にあり、ソフト面への意識が行き渡らず根付かない状況にある。
部門内の人的リソース管理を切り口に、ハードが変わっても柔軟に対応できる組織文化を作ることに取り組んでいむ。
物事の事象全てに言えるかも知れないですが、ハード・ソフトという
両面から事象を捉え分析する考え方はとても重要だと感じました。
どちらかのみに偏り過ぎると、問題の真因に辿り着かずまた解決策も
十分なものが考察できない可能性があります。
今後業務においてこの両面からのアプローチで考察することを意識し
ていきたいと思います。
7Sという言葉を始めて聞いたので、今後より深くネットや書籍でしらべて生かそうと思います。
ソフトのSはコロナ渦である状態ではかなり厳しい状況ではないでしょうか？
モチベーションを保っていくための例などあると良いのですが。
会社組織だけでなく、小さなチームにも当てはまると思います。
ハードのSとソフトのSの変更に時間差があるのは、なるほど、と感じた。ハードのSはすぐに変更でき、ソフトのSはそれに遅れてくる。つまり、ハードのSを変えるときは、強い意志を持って、速やかに変えなければいけない。
７Sの内容は理解したがどう自分自身が行動していくべきか具体的な行動にはおとしづらかった。
ハードのSとソフトのＳの存在とその関係性は組織変更に対してのリスクを含め、非常に分かりやすい内容でした。ソフトのＳ、特に人材へのケアが一番重要だと思いました。
７Ｓの知見がなかったため、参考になりました。組織が特定の人の力量に左右されると組織スキルが高まらないな、と感じました。戦略、組織、システムを末端の社員まで理解させて業務を進めていくことも重要だと感じました。
ソフトのSを変えていくのには粘り強く働きかけることが必要ということがよくわかりました。
自社はまさにハードのSの真ん中にあるストラテジーをしっかり作って浸透させる必要がある時期である。
７Sを意識して整理すると、分かりやすい。企業経営において全てが重要であると改めて認識した。
ソフトのSとハードのSの整合性が大事、 7Sを俯瞰してみて自社の足りない部分をまずそこを補う、ソフトのSは時間がかかる根気が必要。
学んだことを意識して実践してみます
ハードを変えた後の、共通認識がとても大事だと思います。組織運営する上で、しっかり丁寧に説明して行きます
バランス良くレベルアップしてこそ企業の成長に繋がると感じた。
今まで自身の個人スキルを高めることに躍起になっており、ハードのSについてこられない人材が不器用なのだと考えていた。今後管理職につくことを視野に入れたとき、今の考えでは大失敗する未来が見え、非常に反省した。
ハードのS、ソフトのSという分類で考える点が勉強になった。
外部環境の変化によりハードＳの変更にソフトＳが整合性を持たすために強いリーダーシップとコミュニケーションが重要であることに気づきが得られた。
大きな組織変更後、まだ、ハードのSについても整っておらず、ソフトのSに
ついてもまだまだ、ということで焦りや不満を感じているところはあったが、
本講座で、順序だてても時間がかかることを系統だてて学び
時間軸を意識して、段階段階にあった発言・行動しなければいけないと思いました。
高いレベルでの整合が必要とあったが、物差しが問題と思う。
経営がどのようなことを意図して、制度を変更するのかという視点が得られた。
組織構造と戦略を明確にすることで、組織の方向性がスタッフにわかりやすくなる。
例えば、上司が販売実績を上げる具体的な施策を示し、部下が積極的に実行に移す。
結果を素早く上司に正確に報告することで施策の改善をする。
部下がまた実行に移す。
この繰り返しをすることで、問題に直面した時の解決スピードに差が出てくると思います。
要するにPDCAが回しやすくなるということです。
動画にもあったようにソフトのSは一朝一夕で変更できない要素が多く、粘り強さが大切ですね。
私も現在Staffの中の教育にかなり時間を割いています。
ソフトのＳについて根気よく変えていければと思います。
人間を中心としたハードとソフトの区別は、自分にとっては新しい考え方でした。その意味で、企業活動はひどく概念的なものだ、と感じました。
やはり、様々な社内プロセスにおいても、結局、事業責任者に”わかりやすい” ”納得しやすい”内容が求められ、それを説明する場として、デザインレビュー（製品化プロセスイベント）や規定というハードが用意されている、ということと理解しました。
ハードを整えることがマネージャの仕事の一つになっている点からして、マネージャがやらなければいけないことは、おそらく、変わりにくいソフト面の整備（わかりやすい・納得できる説明ができて実行できる人材を育てる）であると感じました。
また、担当者としては、求められていることを理解して育つ、ということが大事と思いました。
今自分がいる組織の違和感を明確にするため、この7sをつかってどこに問題があるか考えてみたいと思った。とくに、自分の範疇に近いソフトのSの部分。ハードのSが経営層レベルが決めることのため、自分が改善アクションを動けるソフトのSで考えてみたい。
ソフトのSは時間をかけて変えて行くことが必要であり、ハードのSに基づいたSharedvalueがポイントになる。
価値観に基づいた戦略を立てるケースもある。理念が大切である気づき。
ソフトのSが浸透に時間がかかることを理解しておらず、焦りといら立ちを感じることがあった。時間がかかること、そして根気よく取り組み事が重要であることを理解し、今後の自身の気の持ちようがセットできた。
外部環境の変化に合わせて、ハードのＳとソフトのＳを柔軟に変化させていていくことの重要性が理解できた。やはり特に大事なのでは、「戦略」であり、ここが固まっていないうちに、枝葉の話を進めようとしてもうまくいかないということを改めて感じた。まずは「戦略」の構築に時間を割くべきだと思う。
・外部環境の変化に対応するフレームワークを確認できた。
・コツがとてもよかった。
組織を客観的視点で見るための具体的な物の見方として今後使用していきます。
7Sであまり分析したことが無いので自社で整理してみたい。
支社運営の見直しの場面で活用できそう
外部環境に合わせた戦略を立てることが必要とを改めて確認できた。
常に変化させながら高いレベルに居続けられる必要がある。ハードの変更のタイミングが難しい。
戦略をもとに、ハード、ソフトをどのように設計していくかを考える上で重要なフレームワークだと感じた。
TOPが変わると組織を変えるということがよく見られますが、成長に合わせて構造改革を行っていたのかなと考え直してみました。
組織分析に活用することで、自身の組織を同業他社や他業界と比較したり、強み・弱みを可視化するのに役立つ。参考になった。
企業の変革を実践する際に活用できる。
ハードのＳとソフトのＳ、それぞれの整合が重要なことをまなんだ。
私の今の部署は全体的に転勤社員が少なく、
Staffが過去からあまり変わっていないが、自分の所属するチームはそうではなく若手が多い。
小さな単位からでも、変化のスピードをうまく作り出し、部署によい影響が作り出せるか、根気強く取り組んでいきたい。
また、来年より事業部内の組織構造が大きく変わるが、その事で現在のチーム方針が変な方向に揺さぶられすぎないよう個々の戦略との擦り合わせが必要と感じている。
大きな規模で変革を行うことは自身の職務ではないが、
グループレベルでも、一度確立してしている文化や人などソフトの変更が難しいことがわかった。ハードを導入することで最終的にソフトも整合性をとっていくというスキームが生かせると考える
このフレームワークを用いて考えてみると、７ｓのどこを強化すべきかよくわかります。それぞれを高いレベルまで上げるためにはどこにどのように働きかけると良いかを考えるる際に役立たせたいと思います。
ハードのSを整えるのは、トップダウンで比較的着手しやすいように思えるが、ソフトのSは働く社員との十分な意思疎通の上に醸成される点があり、時間がかかるように思える。当社の弱い部分を地道に進めて行くことが大事であると実感した。
毎日の職場の中で考えて活用していきます。
組織分析のフレームワークである7Sは、ハードの3Sである
strategy,structure,systemと、
ソフトの4Sである
skill,shared value,staff,style
から成る。
社内の人的、物的資源をハードと整合させ、組織のパフォーマンスを向上させたり、外部環境の変化に伴って組織を変革する際に有用なツールになる。
7Sという考え方を初めて知った。まずは自部署に当てはめて考えてみたい
組織を変えていくうえで、スタッフがなかなか腹落ちしない。
組織に変革を考える際7Sを意識すると取り組みやすそうだ。
ハードとソフトを混在して同時進行で考えてしまっている気がする。
変える時間軸や打ち手の違いを意識して進めなければならないと改めて思った。
特にソフトのＳは時間がかかるので我慢も大事。
自社に置き換えた場合の現状把握とハードのSと整合したソフトのSになっているのかをきちんと検証する必要があると感じました。
ハードのSについては、
戦略チーム内での検討範囲であるものの、
ソフトのSについては、
まだまだ意識が足りていない。
特にstyleやshared valueにおいては、
言語化しつつ、常に誰もが可視化できる状態にしておくことが
必要だと思う。
大きな組織でなくても小さな組織でも７Sを意識しているだけで取り組めることはあると感じた。今日からやってみたい。
高いレベルで７Sを整合させることを意識する。
図解のお陰でわかりやすい内容として簡単に理解することが出来ました！！
時代と共にハード・ソフトともに変えていく必要があると感じました。
先ずはトヨタの事例を例にシュミレーションしてみたいです。
7Sのうち、ハードのSは、進められても、ソフトのSで苦戦する企業は多いと思った。
組織運営がうまく行えているのか、７Sの観点で整理／確認することは一つの手だと感じた
ソフトとハードで例えることでわかりやすくなった。
ハードとソフトの関係性が理解できて良かったです。
ハードの3Sを変える立場にはないので、ソフトの4Sに注目してボトルネックの見直しを意識していきたい。shared value, skill, styleの変化を意識する。
ソフト面を充実させるための取り組みを検討・整理し、具体的な内容を選び出し、現組織に落とし込んでいきたい。
ハードの３つのSはなんとなく知ってましたがソフトの４つのSはスタッフ以外あまり気にしたことがありませんでした。
外部環境の変化に応じてまずハードの３Sを変えて 徐々にソフトの４ Sを変えていくなるほどと感心しました
外部影響に対応するため、ハードのSを変革し、ソフトのSは整合するよう時間をかけて変更していく。
会社上位がハードのSを変更する意味が理解できるようになったと思う。
自社において７Sそれぞれがどうなっているかを整理して、課題と変革する場合の進め方を意識してみたいと思いました。また、現在動かしているプロジェクトにおいても７Sが現状どうなっているかを整理して、どうすればプロジェクトがうまくいくかを考えてみたいと思いました。ありがとうございました。
新しい事業への取り組みにおいての販売の仕方について整理することができる
７sを自身の担当地区に当てはめ組織作りをする。
7Sの要素を理解出来ました。
自社のレベルを分析してみたいです
7Sの整合が取れていること、また高次元で実現できていることが大事なことが理解できました。また変革期においては、整合性が取れていないことは当然で長期にその状態が続くと好ましくない点についても理解できました。
実際に自身の業務を振り返って組織の課題を考えたときに、どの要素において問題があるかを明確にすれば対策が打ちやすいなと感じました。
7Sについては知っていたが、整合性だけではなく、高いレベルでの整合性が必要と分かりました。その高いレベルに持っていくとき、どのようなアプローチで持っていくかが肝だと分かりました。
役に立ちそうな知識がえられました
ソフトのSの認識や考え方を変えるためにハードS「style」が変わる必要があると実感しております。戦略、組織体系だけでなく併せて経営スタイルもメスを入れることを意識していきたいです。
高いレベルで整合していること、ソフトのSは変えにくく根気強く変化しようという考えは確かにそうだなと考えさせられた。
7Sというフレームワークについて学ぶ事が出来ました。
会社全体として7S分析に加え、部や課毎の特性に合わせた7S分析も必要だと思いました。
7S ハードのSの方が変化が難しいのでは無いかと思い違いがあった。
冷静に考えるとソフトのSは非常に難しいと気付いた。
一般職のため7Sを用いた分析や組織変革を行うことはないが、経営層がハードのSを変革しようとした際の目的や手法に対する理解が深まると感じた。
ハードをツールとしてソフトを改善する時間軸がわかりましたので、丁寧に対応したいと思います
7Sについて理解できました。当社のハードの３Sを先ず分析しソフトの4Sをどうかえていくのか少し仕事が楽しく思えてきました。
戦略を変えたら、ソフトとの間の差を理解し、ソフトが追従できる取り組みが必要
７Ｓの奥の深さを学んだが実践するには難しく思えた。更に学びたい。
ソフトのSを高めるための学びをより深く追求したいと感じた
ソフトのSの変更には時間がかかる。変化の激しい時代で、ハードのSがよく変わるが、どれくらいでソフトのSを変えられるか見定めながら戦略を練り実行する必要があると感じた。
わが社はハードの変更中でまさしくソフトのSがついてきていない状態です。特にスタッフに関しては保守的なメンバーが多く、粘り強く変えていきたいと思います。
まず、戦略を今一度見つめなおし、組織構造・経営システムがしっかり機能していのか検証していきたいと思います。
常に進化しているのだと感じました。改めてＳについて深堀りすることができました。
7Sという言葉を初めて知りました。
内容はとても分かりやすかったです。
業務上ソフトのSをより大切にする必要があると感じました。
理解しやすい説明と図式でした。赫々、振り返る必要性を感じました。
ありがとうございました。
強いそしきに必要な要素は何かについて理解できた。またソフトの変化には時間がかかるものの、社員は即変化を求めるのでそのギャップを埋めるマインドをもたせることも課題となる。
｢管理｣会計という用語が気になった、管理会計／財務会計で｢会計｣システムというのが適切かと…。 確かに管理会計は財務会計に比べて複雑であり、経営管理の根幹に据える事が重要と思う。
しかしこの事が難しい。 これに対するアプローチが学べることを期待する。
組織変革を行う上で、7つの要素に分解して考えることで、不足を補うことができ、うまくいかなかったときに、どの要素が機能していないのかも分析することができる。また、高いレベルでの整合性が必要であるため、担当ごとのビジョンや、仕組みの一貫性を常に意識しなければといけないと感じた。
7Sというワードすら知らなかったので参考になった。
社内をこのフレームワークに当てはめてみることで、今の状況がうまく整理できた。最初から整合がとれるわけではないが、整合をとっていく事の重要性を理解した。
事務改革を始めるにあたって管理者ではなく女子リーダーを中心に実行していく予定であったが、その際にハード面とソフト面に分けて整理してプロジェクトを始めることにする。
当社に照らし合わせると、整合性がとれていない部分が伸び悩みに直結しているのだと成長ポイントが見えた気がしました。
ハードのSが変更される中で、自分自身や自部門のソフトのSを、折り合いをつけながら合わせていくのが大切だと感じた。高度な整合が大切ということなので、妥協せず、着実に適応したい
7Sを意識してきたことがなかったので、当社のそれぞれのSについて考えてみるきっかけになった。
ソフトのSは会社の文化であり、従業員が同じイメージを持っていることが重要であると感じた。
自社の思い描く7Sの理想像をまずははっきりさせるところを幹部と一緒に行ってみる。その上で、ソフトのSを如何に理想に近づけるかを検討していきたい。
組織を考える時にさんこうになります。
自部門の戦略を実行するために、自分の現在の立場ではソフトのSを変えていく必要があると感じた。
難しいですが頭では理解したつもりです。
7sを用いて組織を変革させたいです。
会社が統合してまだ時間がたっていないので、この混乱は必然なんだと思えた。俯瞰して自分の所属する組織を見る事ができた。
7Sがそれぞれ有機的に結びついているかだけだはなく、それが高いレベルで行われているか、という考えが印象に残った。ハードに比べてソフトがうまくいっているか否かわかりづらいと思うので、そこをどう把握するかが課題だと思う。
7Ｓ分析を日頃から活用したいと思います。
自分は現在、ある事業の技術開発部門を統括しているが
事業毎の組織を機能毎に変革予定である。
本内容を踏まえた組織改革の実行に丁度良い事例であった。
コロナ禍で業界の流れが変わり、それに伴う形で経営環境の変化が起きている中、従来通りでは利益が出しにくい状況になっている。
そうした中で、7ｓを（まずはハードのｓを）意識し、現在の業界・経営環境を考慮した中で、変革していかなければならないと感じた。
今期より当社はクレドが作成され全従業員に開示された。
学習後に当社のクレドを再度確認すると、7Sの要素が詰まっていた。
組織が大きくなるにつれshare valueの浸透度が薄くなると思うので、いかに根付かせるかが重要だと思う。
７Ｓという言葉は初めて聞きました。自身の業務、立場としては４つのＳに携わるケースが多いため、時間をかけて粘り強く取り組んでいきたい。
経営計画の策定ならびに将来構想にあたり、自社や競合他社の組織戦略を改めて７Sで評価分析してみることはとても重要に感じました。
自社を例にするとハードのSである戦略に経営システムは整合させているかという観点で見直しが必要に感じられた。
各社好業績に恵まれる業界にあっても今後10年間を見据るとM&Aが活発化することは明白。その環境下、生き残りのためにこれまでの利益重視から規模（売上、セグメント占有率）の追求に戦略を変更したが、管理会計ではいまだ従来の利益重視志向が残る。評価を含む人事制度においても従来の長期育成方針から早期抜擢を含む大幅な見直しが図られたが、戦略の遂行に合わせて一層の改革が必要と思われる。
当社は正にハードのSを大きく変更している変革期であり、ソフトのS、スタッフとしての当事者はハードのSに追いつくために、当社がハードのSを変更した背景・狙いに対して正確に理解し受け止め、適応していく必要があるように感じた。職場においてもハードSの変更に対して受け止められていない場面もあるため、職場内でのフォローはもちろんのこと私自身も変革に適応しなければならないことを改めて実感した。
7Sを有効に活用することで事業基盤が強固なものになるのかなと感じた。
自社は2つの親会社から折半出資で設立されており、両親会社のハードSは似ているもののソフトSはかなり異なる状況。マネジメントはハードSの大幅改定と共に外部人材を多く採用して、7Sのリセットを目指している。
この様に考える事で、変化に戸惑う部下へビジョンを示したり、変革の必要性を論理的に説明できると考えられる。
７Sは、会社全体の分析のようであるが、部署の分析にも使える可能性がありそうなので、検討してみる。
ソフトのsは変えていくのに時間がかかる。人を動かすのには時間を要するが経営戦略を実行していくためには部下とのコミュニケーションをとり人材育成を根気強く行う必要があると思いました。
組織を改革する際に必要な基礎知識として覚えておきます
私の会社は今過渡期であることから、7Sが整合していなくて当たり前ということがわかり安心した。根気強く変更していくよう意識する。
共有価値観の一致を実現したい
share value が最も重要ですね。
ハードのSの整理から必要
組織体制変更しないとここから先の成長は難しいか
ソフトのSの変化には時間が掛かる
じっくりケアをする
新しい組織作りについて、今後の検討方法について学ぶことが出来た。
ハードのS3つと、ソフトのS4つの変革実現時間の違いについては大変共感した。仏を彫るだけでなく、魂を入れることが大切。こうした日本における古来からの考え方が現在の経営学の一つとして理論化されていることを興味深く感じた。
学んだ内容は自組織に当てはめて、まずはハードSを見直し、次にソフトSの変革を根気よく行っていきたい。
会社がどのようなフレームワークで成り立っているのかが分かった。7Sというの言葉は初めて聞いたが、為になった。
自分の日常、組織において考えていくのは難しい
外部環境変化に対する対応順序が理解できた。ニューノーマル下の中で実践してみる。
チーム運営の土台にしていきたい
ハードのSとソフトのSの分けが、無理やり感のあるものがあるように感じた。
転職をする際、転職先企業の分析にも役立ちそうなフレームワークだと思いました。
ハードのS、ソフトのS
ソフトのSを充実させることの難しさ、これを上手く高いレベルに上げて行くことができなければ、会社の戦略などハードのSを達成することも難しくなる。
どちらが欠けても良くないが、継続した人材育成の重要性を改めて学べた。
ハードなSとソフトのSで時間差があることを学んだ。戦略変更があった際になかなか人の動き、考え方が急激に変化するわけではないので、過渡期を大事にし、人材を大事にしようと思う。
7Sの考え方は、少し難しかった。
自社の７Sについて理解を深めることは重要だと思う。
経営層や管理職が７Sについて理解しているのだろうか。
気になります。
組織についての考察は、ハードのS、特にストラクチャーとシステムに偏りがちだが、ソフトのSの要素を加える必要があると認識できた。
いままさにビジョンを設定して浸透させようとしているが、人事システムや評価システムが追い付かず、迷走感がある。最初はズレが出てしまうということを説明する必要がある。
特にない
参考になった
Shared Valueを持った組織形成が重要だと感じています。大きくは変化させることはできないですが、達成する為の戦略と組織構造について考えてみたいと思いました。
7Ｓについて理解できた。
ハードの3Sとソフトの4Sを意識して、各Sの高次元での整合性に向けた対応が重要であることが解かった。
良かった
私が所属している組織はハードのSはしっかり構築出来ていると思います。後は私達ソフトのSの部分戦略、運営システムに基づきオペレーションしていかなければならないと思います。
組織を動かすには戦略が必要だが、その戦略を実行する組織としての実態を掴む上で各要素を分析するフレームワークとして有効。組織のGoalや戦略をトップダウン式に落とし込んでも動きが変わらないことは多いが、その理由が組織構造なのか人員なのか等分析する上で活用できそう。
7つとも弱点に見えて焦ったが、まずはハードから考えようと思えた。
ソフトのSはソフトなのに変わりづらい、変えるのが大変。汎用の教育などではカバーできない組織文化などは、日ごろから意識して自身と回りの行動に反映していくことが大事であると感じた。
自社の戦略策定（直近/中期）の際に参考になる。
具体的な他社事例をもっと見てみたいです。
7Sでは戦略・組織構造は上流で決定するもので現場から変化を加える事は難しいと思いますがソフトのSに関しては新しい組織であればその組織にマッチした文化(Shared Value)を作る事が出来、小規模から良いバリューを大規模に拡張させる事はできるのではないかと感じた。
バリューにより社員のskillが向上すれば前述の拡張はよりしやすい環境になると感じる。
自分のよかれと思う事と戦略は一致しているが、組織文化が真逆ということに気が付いたので、自分の意見を通すためには、組織文化に反しない形で提案していくようスタイルの変更が必要だとわかった。
7Sの概念とハードとソフトの2面性を理解することができた。それぞれが高いレベルで整合させることの意義と重要性を理解できたので、それを実践で意識し行動できるかがキーとなりそう。
会社の将来を考えるワーキングなどに呼ばれる機会があり、その際、必ず組織構造がどうあるべきかと言った事が議論されます。
このコースの内容は、それを考える上での基礎になると感じました。
旧態依然とした組織構造の変革に対し、強い意識を持たなければ、
前進は望めない。
人は変化を嫌う生き物故。自分は、声高に言えるのであろうか？
７Ｓを始めて知りました。更に理解を深め、今後の仕事に取り組みたい。
７Sというものについて初めて学び、理解を深められた
今の組織が現在の外部環境、時代の流れにマッチしているか、改めて７Sで整理・分析しようと思いました。
今後の参考にします。為になりました。
組織において今どのSを変える必要があるのか、を考えながら仕事に取り組む。
「高いレベルで整合は必要」なのだが、そこに行き着くためのプロセスを再度考えるきっかけになりました
組織の枠組みにおけるミッションが２つに異なりお互いのソフト部分の強化の必要性をかんじました。
7Sを、環境に合わせて柔軟に変えて行く事が、会社の維持成長には不可欠であると認識した。
7つすべてのレベルを上げていきたい
7Sを使って自社を分析し、その中が自分がどう立ち振る舞うのがよいかを計画を立て実行する。
ハードのSの設定、変更は合理的な考えでできる気がするが、ソフトのSは様々な利害関係者や人のエモーショナルな部分も影響されるので、変更、高めるのに困難が伴いそうだ。しかし、それができなければハードのSがいくら整っても、それらはワークしないと思う。高い次元で7Sを整合させるのは難しいが、それができれば強い組織になると思った。
外部環境に対する対応。今現在のコロナ禍に対応した戦略分析が正に必要だと思う。
会社が発展していくためには、7Sそれぞれを設定し相互に整合が取れているように運用することが重要である。
組織を客観的に見ることができること、視点の漏れがなくなるのが良い。
ハードの変更は良くやるようですが、それがソフトに影響を及ぼすのか疑問を持つような変更をよく見かける気がします。
高付加価値商品に絞った販売戦略に合わせて組織(説明員増やすなど)をかえ、スタッフの意識変革、共通認識を持たせ、それにあわせたスキルを学ばせる。
7Sは初めて知りました。ハードとソフトとそれぞれのＳを同じスピードでやろうとしてしまいがちですが、ソフトは時間がかかることを意識しながらそれぞれの関係性を考えて行きたいと思いました。
初めにソフト面を変えることは難しい。
目的を達成するためにはハード面を変えた上で、丁寧な説明をして社内に浸透させていくことが必要である。
ハード・ソフトのSを意識的に捉え改善に活用します。
ハードのSとソフトのSの差異をうめるのは難しい。更にソフトのSの中だけでみても事業部毎に差があったりする。ハードのSを変更する場合はソフトのSにかけ離れすぎていない少しチャレンジングなものとして活用していくことが望ましい。
7Sぜひ覚えておきたい
日々漠然と感じている会社の構造・文化について、ハードのSとソフトのSの考え方だと良く見えることが分かりました。
まず組織を７Sに落とし込んで、どのようになっているか確認が必要。
その中でまずはハードのSを変えていこうと思う。
7Sを使った分析をまず着手してみます
私の領域ではいかにソフトのSを深耕させていくかだと思います。そのためにはハードのSをしっかりと理解してもらい、そのうえでコミュニケーションを図っていくことが重要だと認識いたしました。
自社及び他社、自部門の分性を行うのに有用だと思った。特にハードのSからソフトのSを変えていくという考え方は知らなかったが、確かに有用だと感じた。
ソフトのSが極めて重要で、そのためにハードのSを最適化する必要がある。
組織人材の資質を見極め、適材適所の検討、全体が高いレベルで整合していることが重要だとあらためて認識できた。
ソフトのS：強いリーダーシップや丁寧ねコミュニケーションなどを通じて、根気強く変えていこう！には大変共感できた。
7Sをしっかり理解し、strategy、組織戦略を確立するところから始めます。
短期・中長期的双方に於いてやはり人材育成の優先度は高く、多様な価値観を享受しつつ粘り強く取り組む事が肝要と感じました。
パーフェクトは難しいが、7Sの整合性やバランスが大切だと感じた。
特に、ハードのSとソフトSに開き（ギャップ）があると組織として機能しないことも両Sともに認識しあうことも大切だと痛感しました。
ハードのSとソフトSの役割が解り参考になりました。
自社のトップが発信し続けている内容が、ソフトのSを変えるために丁寧に時間をかけておこなっていることだということが理解できた。
共通の価値観の共有はすぐにはできないため、チームや部署内で対話を繰り返し、共通の価値観を変え、外部環境の変化に対応していきたい。
特にソフトのSは、強制的・短時間での変化は厳しく、
粘り強く変えて行く必要があることを改めて感じることが出来たことと、
自ら変化することの必要性を感じた。
所属部署に於いて改善すべきことがあるにではと感じました。
７Sはここで初めて知ったフレームワークです。会社、自部署の強みや弱みを考える際のMECEとして使ってみたいと思いました。
ハードのsから変えていくことを学んだ。会社の戦略、組織変更があったら、ソフトとしての自分も変わるべきと心得て、変更の意図を的確に把握したいと思う。
7Sのハード分類はとても理解できた。共通の価値観や人材について時間を要すると考えさせられました。
コミニュケーション、対話を重視して現状打破を図る。
戦略の重要性を改めて理解しました。ハードとソフトで変革にタイムラグがあるとのことだったので、戦略を変えすぎるのは良くないと感じました。
ソフトのSに関して、時間をかけてでも1歩1歩進める事の重要性を理解し具体的に改めて考えたいと思いました。
ハードのSで言えば、事業戦略を意識した上で、人事制度や組織構造を整える必要がある。これは人事の領域でもある。
またソフトのSについても、求められる行動規範や組織のスキルなど、人事面からの支援ができないか検討することも可能である。
組織分析のフレームワークとして、一つずつクリアーしハードのS、ソフトのSの整合性を取っていくことが大事。しかし、時間が掛かるのを認識しなければならない。
組織変革を進めていくにあたって７Sの考え方を踏まえつつ、自社の状況に応じた企画・立案を心掛ける必要があるという点が参考になりました。
7Sについてもっと学びたい。具体的な事例をたくさん学び、分析したいと思った。
7S、初めて聞きました。
ハードの３S、ソフトの４Sの関係性が理解できました。整合性が取れていない状況でも時間をかけて整合性をはかっていくことも重要だと新たな気付きになりました。
企画担当としては出口戦略に意識が向きがちだが、ソフトSの現状も
よく観察して 自社のスタイルに適した動き方を提案したい。
会社の文化や各人のマインドを変えるためには、まずは自分自身に明確な志や意思を持つことが重要だと思う。
ソフトのSとハードのSのギャップに着目するというのは参考になりました。
ソフトのSの変革には時間がかかるということも改めて認識したので、あまり急がず、自分のチームのスキルアップ等に取り組みたいと思います
特にソフトのSについて強化持続を意識しながら，ハードのSと組み合わせ，組織を強固なものにしていくよう注力したい。
新しい戦略を成功させるためにどこが課題のなるかフレームワークとして考えられる。組織を俯瞰するいいツールとして今後活用していく。
7Sの復習が出来て良かったです。
学んだ７Sは業務や日常においてソフト・ハードそれぞれで活用
７Ｓという言葉を初めて知りました。
ハードのSを短時間に変えることは簡単だが、それに伴いソフトのSを時間をかけて変えていく必要がある。自分の業務では、4つのSに関して、根気よくコミュニケーションを取って強い組織へ変えるように促していきたい。
人が関与するソフトが変えにくく時間がかかる事に納得しました。
いかに切っ掛けとなるハードのSを上手く使い根気強く進めるか。
それを一人でなく組織で出来るよう頑張ります。
業績の良い会社の取り組みとして7Sの整合を目指していたり、それぞれリンクを意識している印象がある。
組織改革によって組織構造が変わった場合、他の6つのSがどのようにかわるべきか、自分の置かれた環境を客観視するのに役立つと思った。
組織に根付いた文化を変えにくいことは感覚的に理解していたが理論的にも変えにくい事を理解したので根気よく変えていかなければならないことを再認識した。
７Sとは点では理解はしているものの、線でつながってはじめて効果があると勉強になりました。
ハードのSの方が変え難いものと勘違いしておりました。
わかりやすくて良かった
ハードのSをツールとして使いながら、ソフトのSを高めていくという時間差の概念が勉強になりました。
戦略を考えるうえで組織文化を考えると急激な変化は難しいという判断におちいっていしまいがちで頃合いをは見定めるのは難しそう。
教科書通りに行けば、まずは組織診断ツールとして活用できるだろう。ただ一つ、７Ｓに抜けているのは中間段階でハードをソフトをつなぎ合わせるマネジメント機能である。
７Sを意識して組織マネジメントにより今後の業務に活用してきたいと感じました。
自社を７Ｓに当てはめて活用します。
自組織を分析するにあたり有効。
戦略に対して、他の要素が整合できているのか、どの部分に弱みがあるのかを分析するのに7Sを活用したいと思う。
何がソフトのSで何がハードのSかを覚えることで、何が変更、修正しやすく、何が変更しにくいもしくは時間を要するのかを理解することができる。
ハード３S⇔ソフト３Sをマッチできているかは定期的に確認し、リカバリしていくことが必要
別項で学んだPEST、3C、5forceなどにより戦略Strategyを策定した後、それを実現するために他の6Sに着目することが重要と感じた。これら全てのフレームワークの整合性を大切に企画立案実行したい。
ソフトのSを改善するのは、難しいですが、ハードのSを改善して浸透させることにより改善可能と思われます。
自組織においては、「shared value」等変化させていかなければならないことば多いと考えるが、その前提である戦略の共有が不足している。組織改革を成し遂げる上で戦略を明確化し共有することを徹底したい。
なかなか解りやすかったです。
会社組織全体を7Sで捉えることで、変革のどの段階にあるのかを客観的に分析できる。加えて、自分の所属する部門についても同様に7Sで捉えてみると、まだ高いレベルで整合できているとは言えず、今後の注力項目が特定できたように思う。
マッキンゼーの７Sを自チームにも取り入れてみたいと思った！
組織改革によって組織構造が変わった場合、他の6つのSがどのようにかわるべきか、自分の置かれた環境を客観視するのに役立つと思った。
新しい組織が構成されましたが、このように7sの観点で丁寧に説明されるべきかと思いました。マネージャーとして、組織編成は変わりましたがソフト面においては時間を要する点はとても共感を覚えました。
勉強になった。自社ではどの「S」を強化すべきか議論すれば、組織力と事業の飛躍につながると感じた。
頭の中がよく整理出来ました。
７Sは聞いたことがあったが、変革途中では整合していないのが当たり前だという見方はもっていなかった。初めから確立しなければいけないと気負っていたような気がする。ハードのSを変え、走りながらソフトのSを変える努力をするという考え方を今度は持とうと思った。
ハードのＳにばかり目を向けていたが、ソフトのＳと高い次元で整合させていく必要があることを改めて認識しました。どちらのバランスもとりながら進めていきたいと思います。
外部や内部環境の変化をいかにしてソフトのSの変化につなげていくのか。
特に地方部を中心に人材の流動性の乏しい職場において、どのように進めて行けば良いかを学びたいと思いました。
トヨタの例が具体的に示されおり、分かりやすかった。
なんとなくは分かっていたが、整理された考え方を学んだので、自組織に落とし込んで考えたい。
ソフトのSの変革は時間がかかることだということが理解できた。
7Sでの分析に汎用性があることは理解できる。それぞれのSで弱みを持った場合の組織の失敗例などあると学びは多く、理解が深まる。
戦略や組織構造を正確にとらえたうえで、人員のステップアップを行い業務を遂行していく必要があると感じた。
理論的には理解できるが、そのコントロール手法を教授して欲しい。
ソフトのSは実務でも検討する余地がある
ソフトのS（skill, style, staff, shared value）にボトルネックがあることが多いように思う。ハードのS（strategy, structure, system）を上手に変更してボトルネックを解消したい。
現在、自分の組織でハードのSがソフトのSがとが高いレベルで整合していることが理想だが変革途中では必ずしも一致していない場合があることが参考になった。
まずは会社の現状の把握を行う為にこのフレームワークを活用したいと思いました。その後、どこがボトルネックになっているのかを分析し、改善をしていく為のアクションプランを作成していこうと思います。
7Sを共通言語とすれば、具体的に何の変革が必要かが伝わりやすい。
クライアントの組織再編前に、現状分析のため従業員対象のアンケートを実施した際、7sを用いてアンケート結果を分類・経営課題を整理することが出来た。また、7sに整理した課題の内、ハードのSに紐づくものから優先して施策を打っていくという道筋も示すことが出来た。
ハードとソフトの関係性が大切であることに留意する必要があること。ソフトは、根気強い手当てが必要であること。
自部門と関わる部門、また会社全体を俯瞰しての特徴をこの観点で捉えてみることによって、より特性を理解することが出来る、と感じた。
自部門は、組織スキルがとても弱いと感じた、個人のスキルに頼っているところがある。共通の価値観も持っているようで、持っていないのかもしれない。
組織変更における考え方の参考になった。
ソフトのSを、変革させる事が困難で時間もかかるが、組織を運営していく中でハードとのバランスに注意する事が重要だと思います。
組織分析をするための要素について良く理解でき、ハードとソフトを考え要素ごとに取り組むことで強い組織を作ることができると学んだ。
自社に置き換えて考えたときに、７Sの何が明確化されているか？
何が強み/弱みか？を考えるきっかけになった。
７Sを高いレベルで整合させるために、それぞれについて深く理解していくことが大事だと思いました。
会社組織にも、自分の所属する課レベルでもおうよできそう
7Sの関係性、ハードのSからソフトのSを変革させていくという点を改めて理解した。ハードのSをいかに設計するかが重要だと思った。
とてもとても深い内容。
7Sのそれぞれの意味を理解できた。高いレベルで整合している状態を如何に作るかを自身が関わる小規模な組織から考えていきたい。
とりあえず頭の隅っこに置いておきます。
従業員は変革の当初、会社へ不満を示すことは多い。しかしながら経営とし7Sを高いレベルにするために、過渡期として、一定期間は割りきることも重要。
改めて７Sを自分の所属組織に当てはめて考えてみると、ソフトのsは十分浸透しており三菱文化の偉大さを感じるが逆にハードのsは巨大企業ゆえ、堅牢性を重視せざるを得ぬ社会金融インフラであるゆえ、慎重すぎるのではないかと思う。
今まで７Ｓのバランスや戦略をキーとした整合性等、考えて
来れなかったので、今の事業に当てはめて検討して行きたい。
7Sのうちいずれかに問題があれば全体に影響をあたえるのだと思いました。
ハードのSとソフトのSの考え方はとても参考になりました。今日から意識して業務しようと思いました。
７Sについて深く考えたことがなかったので、とても参考になった。組織を運営していく上で意識していきたい。
7Sと今自分の業務を割り当てて活用できるかと言うと否。
かなり考え込まないとリンクする項目はなかなか出てこない。
業界が違うからとは安易に言いたくないが、かなり難しい。
大事なフレームだと思うのだが、いまいち定着していないようにみえる
組織分析の７Ｓという言葉、初めて知りました。
部やチームを作り上げていくときにもこの考え方は使えると思った。特にソフトのＳは時間がかかるので、早急に変えることを求めず徐々に推進していくことが必要だと思った。
ソフトのSはハードのSよりも変更が難しいという点は納得できる点である。
日常の中で、7つのSを、更にハードとソフトに分けて意識することはなかなか難しい（その細分化を常に意識しているという意味）が、これらの特徴を踏まえて組織構築をしていくことは有意義であると再認識した。
現業務からソフト（Ｓ）STAFF(人材育成）・SKILL(スキル向上)を進めていくのは時間を費やし非常に困難。しかしハードの（Ｓ）を支える上で非常に重要である。
自分のいる組織を分析し、強みと課題を意識して、強い組織を作り上げていきたい
実務に生かしていきたい
この7Sモデルは企業全体のマクロ的な視点だけでなく、自身が所属する組織のもつミクロ視点の組織戦略に充分当てはめて考えられることに気づきました。
Shared Value はあまりうまく出来ていない気がします。
それぞれの立場によって優先順位が変わったり、なかなか進められないというジレンマにいつも悩まされています。
会社としての軸が定まっていないということですね。
初めて体系的な形で組織論を学ぶことができた。今の自分たちの所属している課や部レベルでもカイゼンする事が多いと感じました。
ソフトとハードを意識していこうと思いました
7Sという言葉は初めて聞きました。
ハードのSは経営陣の判断で自由に変えられるが、
ソフトのSは企業文化や社風とも根付いているような内容で、
簡単に変えられそうにないものが多いことは納得。
７Sというキーワードはあまり気にしていなかったが、講義内容は組織変革に有用な情報であり、参考になった。
あたりまえのことであるが、できている企業は少なく、もっといえば、ハードのSにのみ傾注してしまいソフトのSが置き去りになっている企業が多いのではないか。
面白い分析Toolである。7つのSがバランス良く整合するのは中々難しい事であると思うが、Hard SをDriving forceにしてSoft Sを改善していく、また、Balanceを取っていくのは時間をかけても実施すべきと思う。特定分野におけるExpertも重要だが、環境変化に伴う柔軟なStyle変更も大事である。
ハード面に目が行き、手を入れますが、ソフト面と高いレベルで整合する重要性を再認識した。
外部の環境に合わせ、戦略を変更する中で７Ｓの各項目ごとに修正が必要であり連動することの重要性を知ることができました。
年度計画や営業戦略を７Ｓを意識して立てていけるように心がけたいと思います。
事あるごとにこの7sは意識していきたい。
ハード７Sとソフト４Sは知識としては知っていたが、事例やタイムラグの考え方については初めて知り学びとなりました。自社がどのようなプロセスにあるのか、また、その中での担当業務の位置づけや整合性度合いを都度確認したいと感じました。
基本事項を再度学ぶことで、振り返ることが出来ました。ハードのSからソフトのSへ時間を掛けて変化させていこうと思います。
ハードのSとソフトのSの変化には時間差があることに留意し、丁寧にソフトのSの改善に努めていきたいと思います。
７Ｓそれぞれの具体的な事例について学びたいと思いました。
「強力なリーダーシップで時間をかけて根気強く」取り組むことの必要性を認識した。変えるべきことは何か、変えてはいけないものは何か、考え・まとめ・提示し、浸透させられるようにしていきたい。
７Sという形で組織をチェックできて強み弱みを分析できることを理解したので実際使ってみたい
自社でハードのＳが良く変わるが、外部環境の変化がそれだけ激しい・外部環境の捉え方が不足しているために起こっていたと感じた。
今後はそうならないことを願う。
其々のSの優位性よりも高いレベルで整合性を取ることが必要という点には共感できる。高い目標を掲げるだけとか、ボトムアップを期待するよりも、より全体のバランスを重視してテコ入れしていくのが重要。
戦略を大きく変える段階にあり、ソフトのSを意識しながら対応していくことが求められる際に有効に活用できる。
取引先の課題解決の手順を体系的に説明する際に使用したいと思います。外部環境の大きな変化があった際に、まずは経営戦略を検討した後、戦略を実現するための組織構造と経営システムを構築する必要性を伝える。そして、戦略を浸透させるための共通の価値観とスキルを人材に落とし込むことで、組織文化の再構築に繋げていく、この一連の流れを見せる。
7Sのハードとソフトの理解が出来ました。分け方についても理解することができ、有用でした。
共通の価値観を持つために、Purposeを描く事は1つの方法だろう。実際にその活動を通じて、個人の価値観を大事にしながらも、組織の価値観を定義することができた。これが社員のモチベーションにもつながると思う。
7つのSの整合性を取るようにしていきたい。
7Sについては理解したが、自社だけで俯瞰してどのSを強化すべきと判断するのは難しそうだ。コンサルを使うか、それ以外にどのようにして正しい評価を下すのかが重要かと思う。
組織を考える際に、ハード面を押さえたうえで、ソフト面を考える事が重要と認識した。
組織風土が変わらない、と言われ続けていますが、そう簡単に変わるものではないことがわかりました。
7Sについて学びました。
業務で活用するにあたり、Shared valueの明確化が必要だと思う。
目の前の業務にとらわれすぎて拠り所となるものを見失いがち。
まず、7Sを今の組織に当てはめて、自身の戦略に対して、どのような組織構造や人材スキルなどほかのSが適切かを考えてみます。
組織運営を考えるにあたり、７Sという切り口を再認識できました。
事例の通り、成功している企業の7Sは高いレベルで整合されていると思う。
組織を強くするには人の精神的な項目も重要であることがわかった。組織風土や文化は部下にもしっかり伝えて行くべき
ソフト・ハードのＳ関係
ソフトのSがハードSに比べ素早く変化させづらい要素であることを学んだ。変革時にはハードの変更にソフトの変化が追い付かないことは当然なので、あせらず丁寧なコミュニケーションやリーダーシップで変えていきたいと思った。
ソフトのSのうち特にStuffは変えることが難しい上にコントロールすることも難しいのでより丁寧に根気良く接する必要がある。
丁寧に育てた人材が流出しないよう、常にモチベーションが保てるためには他の6との整合性が重要だと感じた。
事前準備やヒアリングの際に各カテゴリを意識して情報を整理する
この7つのSは業務でよく出てくる不平不満をわかりやすく分解したものであると思いました。ハードとソフトに仕分けるだけで問題点を整理しやすいなと思いました。
7Sをそれぞれ自分の所属する会社、部門、部、課での状況に合わせてどうであるかを振り返り、見直すべき点はなんであるかを考えていきたい。
今の職場は誰でもできると言われるが、実際には調査、検討、資料作成の要求レベルが高いいため、仕事が合わない人が生じることがある。スキル向上の方法はOJTのみであるため個人差が生じるため、継続的に一定のStaffのSkillを維持するSystemとしての教育が必要である。また、職能別組織のため上位者に権限が集中し、配下のリーダー層に倦怠感が生じがちであるため、Systemとしてリーダー層がVarueを共有する機会を持つ、ミッションを任せるなどを行い、StaffのSkill向上を継続する。これを職場のStyleとすれば、教育Sytemの定着につながるのではないか。
会社経営者であったらという目線で当社の7Sがなんであるのかを考えてみた。誰しもわかるような、具体的なイメージが沸くのか？と考えたが曖昧な点があることに気づいた。
一方で、自身の所属する部署で考えたときに7S分析で考えて物事が考えられていないことに気づいた。メンバーの共通認識を持たせ、ベクトルを同じ方向に向けるために活用する。
まさしくいま環境変化に合わせて、組織の変革を考えているので、ソフトとハードを分けた考え方は参考になった。
繰り返し学習して腹堕ちさせることが必要だと感じました。
7Sの高いレベルでの整合性に留意しながら、環境の変化に合わせて組織を変革して行くことが重要。
色々な企業について7S分析をしてみたい。
7SのうちソフトのSについて特に日本企業はstaffの変更を強制的に行えないという点はよく理解できた。7SのうちハードのSがいくら高いレベルで用意・実現できてもソフトのSが揃わないと組織は機能しない・成長しないということがよく理解できた。
ハードのＳもソフトのＳも７Ｓの中では分けて考えていませんでしたので新鮮に感じられました。今後判断する時は上手く取り入れていきたいと思います。
ハードのSと、ソフトのSを分けて考え、これらをバランスよく、その時々の外部環境に応じて変化させていく考え方に、頭の整理ができて、よかった。
ソフトとハードに分類し、自社の特徴を理解し、その上で然るべき策を講じていく活動が、外部環境に対応した企業活動を継続する上で大切だと理解した。
まずは自社に当てはめて分析してみようと思います。
ハードとソフトの整合性というワードがとても共感があり、明日からソフトに対する丁寧な説明、説得をし続けて行こうと思う
基本的な考え方ですが、参考になりました
ソフトのSは、変更するのに時間がかかる。強りリーダーシップと丁寧なコミュニケーションをしていく必要がある。そこが最も難しいのではあるが。
基本的な組織の仕組みを理解しました。
会社の7Sと整合性を取り、チームの７Sを作ってみるのも面白いと感じました。
業務で活用するには、幅広い視点で全体をとらえる必要があると感じた。
ソフトのSは根気強く取り組むことが大事なことが理解できた。
たしかに・・・ここをおざなりにしてはいけない
トヨタは、事例にあったカンパニー制導入だけでなく、副社長廃止、役員削減といった組織構造を変えている。大企業では組織構造の変化は簡単でないはずだが、変革に向けた行動力は見習うべきと感じた。
今後トヨタの中でのソフトの変化はどのように現れるのか参考にしたい。
ソフトのsの部分を頑張らなければならないと感じた。
ハードとソフトの面がある事が分かった
企業の在り方について学ぶことができ、今後の自社の方向性について、考えるキッカケとなった。
組織の変革に対してハードのSを先に変えるという事が以外であった。
業務で活用するには、強力なリーダーシップと粘り強いコミュニケーションが必要だと思いました。
組織づくり、人づくりのベースとなる考え方を整理することができた。目標設定、振り返りのポイントとして活用したい。
自身の組織の各要素を各Sのフレームに当てはめて考えることで、互いの関係性やボトルネックになっている要素を可視化できると思いました。
ハードのSとソフトのSに分け、自分の組織を見てみます。
組織内の議論は、実際にはできそうでいて難しいです。
自社においても、近年組織構成の変更がたびたび起こっている。
その背景、および経営層の意思がどう反映されて、それがその後どう機能していっているのかは注視する必要があると感じた。
機能していないのであれば、7Sの不整合が長期化し、様々なところに不均衡が生じて会社の状況が悪くなっていると考えられるため。
「なんとなく」を一度７Ｓに落とし込み、高い整合性をもつ７Ｓに作り上げていくことが会社の発展に繋がると考えます。
まずハードのＳ・ソフトのＳの分析をし、今の状況を確認するところから！
課題やボトルネックがどこにあるかを整理するのに活用できる
7Sのように企業にとって重要な指針を、Sという一つの頭文字でうまく表している点もシンプルで良いと思った
私の所属する組織は専門性の高いいくつかのチームから構成されているので、Staffの入れ替わりが比較的頻繁に発生する。
その事により、shared valueもなかなか根付かず、ソフトのSが醸成されにくい。
企業が成長する条件として戦略に注目されがちで、これまで何となく原落ちしなかったが、成長する/変革するための戦略以外の要素を理解できて良かったです。
変化の激しい時代にあって、７Sの整合のためにはスピードが大切だと思いました。
７Ｓは初めての視点であり、参考になった。改めてみると、トヨタの仕組みはすごいと思う。
自社の分析や他の取引先企業の強み弱みを把握、比較するために7Ｓを活用しようと思った。
7Ｓの考え方や、関連性を理解することで、自信の組織で取り組むべきターゲットがわかりやすい。
７Sについてハードとソフトの両面が重要であることがわかった
ハードのSとソフトのSをお互いに高いレベルで整合させることで、強い組織確立に繋がることを学びました。
自社を説明、プレゼンする際の振り返り、説明ポイントとしても有用と感じました。
結構、難しいが、意識することで、変化をもたらす。
よく理解できました。
ハードのSとソフトのSに別けた考え方は解り易かった
ソフトのSを変えていくために、自分の会社ではまず何をしていくべきか考えていきたいと思いました。
7Sのバランスが取れているのか、個別に分析してみるとどこに問題があって、どこに強みがあるのかがわかるのではないかと思いました。
ハードかソフトかということは考えていなかったので、ハードのsの改善に着手しているのか、ソフトのsの改善に着手しているのか、客観的に捉えてみようと思った。
組織分析を行うために要素をブレークダウンさせたフレームワークであることは理解できた。
ただ、具体的に各要素がどのように分析され、どのような状態が高いレベルで生合成がとる状態なのか、講義だけでは判然としなかった。
もう少し丁寧な説明が欲しかった。
7Sは、事業部単位でも適用できるように感じる。
ソフトなSの方が変化が難しい事に驚きましたが、落ち着いて考えてみると確かに個人の価値観などは変化し難いと思いました
戦略を実行すべく、自分自身と自分が持てるスキルが
組織において重要という認識を持っていきたい。
環境の変化が目まぐるしい昨今、柔軟性が求められる。適応できるかがどうかが、生き残りに重要な要素。
ハードのＳが、変化しやすく、ソフトのＳの方が、変化しにくい…逆説的で面白い。
友人と話、今後のビジョンについて語る時に使う
正に今が外部環境の変化している時で、その影響を受けハードのSを変えることを求められていると思います。外部環境に対応した戦略を立てるにはソフトのSをじっくりと確実に変えていく必要があり、今取り組んでいるこの学びもその一環であり、理解し成長につなげていきたい。
自分が所属する組織の7Sを実際に書き出すことで、どのSがボトルネックとなっているのか認識する事が出来、改善に役立つと思う。
フレームワークとしてよくできた概念と思う
トヨタがこれで説明できるなら、間違いないと思う
高いレベルで整合、というのはなかなか難しいものの、どこがボトルネックになっているか、という観点で考えるのは組織変革において重要だと感じた
ハード面とソフト面にメスを入れられる階層が異なるものの、ソフト面を攻めていった結果、ハード面に手を付けるということも化膿であるため、どの階層でもハード、ソフトを変えられるため、問題意識をもって声をあげていくことが重要と認識。
ソフトのＳを変えるには、まずハードのＳから変革することが重要であるというのは勉強になった
7Ｓを俯瞰しながら、整合性をとることは容易なことではないと感じた。
また、会社全体ではなく１組織に７Ｓを当て嵌めて考えることも有用であると思われる。
外部環境に応じて、まずハードの3Sを整え、それに適応したソフトの3Sをあわせていく。外部環境変わるなかで今後7Sがあっているか、あわせていくかの基準としてみていく
ソフトのSの変容には強いリーダーシップと丁寧なコミュニケーション。
まさしくそのとおりだが、丁寧なコミュニケーションこそ出来ていないな。と感じた。
ソフトのSをハードのSと整合性を持たせる事が重要だと思います
自分の担うべき職務がソフトのＳであることが再認識できました。
また過渡期である会社がハードのＳに注力している理由も理解できた。
そのうえでソフトＳとハードＳの乖離が現在感じている違和感であることも認識することができ、時間をかけて修正していくしかないと感じました。
自社、または身近なところに落とし込んで再確認が必要。
自社の７Sを整理し、ハードとソフトがどの様な状態にあるのかを理解し、社員教育にも活用していきたい
ソフトのSがハードのSに追いついていないことが実感できます。様々な不具合の要因かもしれないので見直しが必要と痛感しました。
７Sすべてが、揃わないないと変革し続ける企業にはなれない。
ハードのSを強制的な変革ツールとして用いりながら、強力なリーダーシップや丁寧なコミュニケーションを通じてソフトのSを根気強く変えていく！ ことを学びました。
組織というふんわりしたものを７Sで言語化し、特徴を捉えられたのはよかった。
組織改革にも意味があるということが理解できました。
ハードのSを活かしていくためにもソフトのSを丁寧に変革していく必要がある。
組織の特徴を表す軸が明確になった。
自分の組織について、7Sの観点で確認してみようと思った。
組織をとらえる際の視点として、新たな気づきを得られました。
7sはそんなにピンと来なかった。
以下のことを学んだ。
7つのSは、ハードのSとソフトのSから成るフレームワークであること。またソフトのSは、人の意識やスキルレベルが深く関わるため、変えることが難しい。実現するためには、強いリーダーシップと丁寧なコミュニケーションが必要であること。
チームレベルの組織に置き換えても同じ考え方ができると思い、実現するために必要なスキルを学びたいと思った。
人材不足と言われることもあるが、労働力自体が不足している。ハードのSの理想が高くソフトのSとの乖離がある現実を思い知らされました。
自社や自部門の弱みの分析ができるように思った。
理屈の上ではよいと思えるハードのSを机上で整えても、ソフト面でそれらが受け入れられない事があることを理解しました。
ハードの変化がすぐ受け入れられないのは人の資質や志向、というだけでなく、元々時間が掛かるものだ、ということを念頭において、地道に働きかけていく必要があることを意識する。
言われてみれば当たり前のことだと思うが、体系立てて説明頂くと見えていなかった点や、改善、改良点などが良く理解でき、とても参考になりました。
今後、良く意識して行きたいと思います。
組織を分析する際に具体的な指標として活用します。
組織にはハードのSとソフトのSがあることが理解できた。今後は自社の7Sについて考え、まずは自分が出来る事から携わっていきたいと感じた。
7つのsを整合するためにはー丁寧なコミュニケーション必要…最近マネジメントが常に意識している気がする。自身もしっかり腹落ちしてチームメンバーに伝える様に心がけている。高いレベルでの整合はメンバーそれぞれをしっかりと観察していくことが重要。
ビジネスや社会の環境変化に合わせて、自社の戦略を見つめ直し、それに合わせた社内の仕組みや、組織構造に変えていく。
その際、ソフト面、つまり、組織スキルや人材、共有されている価値観、組織風土は簡単には変えられないため、リーダーシップの発揮や丁寧なコミュニケーションが大事。
戦略を検討するとともに、リーダーシップを発揮できる人間を目指したい。
人の気持ちや考え方の癖などは、変えるのに時間がかかるということに納得。
だからこそ従業員の行動インセンティブ
を与える制度設計などハードが重要だが、既得権益など様々な利害関係が絡むところでもあり、(つまりソフト面の影響によって)理想どおりのハード設計/変革は難易度が高い場合も出てきてしまうと考える。
変革しやすいハードのSと、変革に根気が必要なソフトのSという概念を理解することで、現在会社で取り組もうとしている変革がどこに対するものか、社内の人たちにどのように理解してもらい強化できるのかを考える整理ができたと思います。
業務がうまく行かないと思うことは多々ある。その際、目の前の論点だけに拘らず、冷静に7sを思い出し、うまく行かない原因を探ることができる。根本的な原因をつきとめ、対策を打っていくことが重要だと思う。
自社の場合はハードのSがよく変化するが、ソフトのＳが追い付いていないように思う。特にshared varyu。これの変化が一番難しいと感じた
トヨタ自動車の例が出ていたが、問題のある企業のケースも例にあげて７Sで分析してほしかった。
スタッフが圧倒的に足りず、組織スキルも低下していると感じます。
改革には根気が必要。長い目でみていきたい。
７つのSとても勉強になりました。
組織変革には時間がかかるが、高いレベルで整合性を合わせつつ、根気強く柔軟に変えていく必要があることを理解した。
組織にはハードのSとソフトのSがあることが分かり、現在の組織の7Sについて考えてみたい。
また、それらのSをより詳しく分析し、高いレベルで整合性が取れているかを確認したい。
７Sの概念は理解できたが、自社にあてはめて表現できないので、分かった気になっているだけかもしれない・・
高いレベルでの整合することの「高い」の判断基準も難しく感じる。
トヨタ以外の事例も見て勉強しようと思う。
組織改善を促す事を行っていたが、振り返ればソフトのSという人が絡めば、
簡単には変革出来ない事ばかりを指摘していた。今後はハードのSが動ける様な
提言に変えていきたい。
離職者や精神病にかかる人が増加するなど、組織の運営に悪い兆候が増えてしまったら、7Sの観点から組織を見直したほうが良いと思いました。
ソフトのSに無理をきたしていないか時折振り返り、ハードのSを変革していくことが必要なんでしょうね。
まずは自社の７Ｓを正しく理解しているかを確認することから始め、自組織の７Ｓとが上位概念の７Ｓとの整合性を検証する。
ハードのSと、ソフトのSの整合性。
現場の管理者として、時間がかかることを実感しているが、改めて体系的に理解することができた。
７Sフレームワークも用いて問責することて、協力会社の分析を進めることを実践する。
ハード・ソフトそれぞれに対して一度整理したいと感じた
7Sについて ハード面とソフト面があることを認識しました。
7S
ハードの3S
Strategy, Structure 組織構造、System 経営システム
ソフトの4S
Shared Value, Style, Skill, Staff
ハードとソフトという考え方がしっくりとした。それぞれの特性に合わせ、時間軸も考慮しながらの整合させていくことの重要性を感じた。
初めて7Sという言葉を聞きました。
発展途上の子会社にいるため、今後の成長に向けての組織構築戦略について大変参考になりました。
ソフトのSは短時間では変わりにくいので、根気強く変えていくことは重要ですね！
ソフトの４つのSは、戦略に対して高いレベルでの整合性が必要であることは、まさにその通りであると感じた。（自社では、レベルの高い人材(定義はさておき)を採用したいと上層部は言っているものの、既存社員のスキルや経営システムが伴っていないという実情がある。）
ハードとソフト。内容はそれぞれ明確化され組織が機能しやすいように思いますが、そもそもハードとソフトのそれぞれ部門でヒトを配置指示を出すヒトが適任かどうかやと思います。 強いリーダーシップの在り方がとても重要ですね。
7Sはストーリーで覚えていきたい。
ソフトのSの方が変化が難しいというのは意外であり、冷静に考えると、確かにそうである。方針の変化を共有・浸透させることは確かに時間がかかり、根気が必要というこは納得した。
今の立場ではソフトのsを高めるよう意識する事が大事と感じた。
外部環境の変化に対して戦略を変えてゆく、それに合わせて自分の組織・チーム、個人の評価の仕組みも変えることは出来る、ただ、我々個人がこの変化について行くことも必要だが、顧客の特性や、会社が顧客から評価されているムードなども考慮し、会社の変化を受入れるだけでなく、変える動きに参画するような人材を担いたいと思う。
日本では人材の入れ替えがアメリカなどに比べ難しいので、ソフトのSの変革にはより丁寧な対応が必要、というのがとても合点が来た。
ハードのSを変化の起点として、ソフトのSを変えていく。
ただし、中心にあるShared Valueが最も需要な要素であると理解しました。
一番見えにくい価値観をあぶり出して見える化することが、最終的には近道なのかもしれないと思いました。
なかなか興味深い内容でした。
ハードのSとソフトのSを意識して、今後の実務に当たりたいと思います。
スタッフのSへの取り組みは不十分。
コミュニケーションを取っても相互理解まで至るのが難しいが、継続的に取り組む。
企業にとってハードとソフトの7つの観点から分析するというのは新しい視点だった。
１．Strategy
２．Structure
３．System
４．Staffs
５．Shared Values
６．Style
７．Skills
特にソフトのSは組織をOne Teamとしてまとめる為に重要な要素であり、この部分を丁寧に分析し、取扱う必要がある。
自社の戦略において今回学んだ７Ｓを具体的に分解して自社の相互関係を理解して実際のビズネスで活用したいです。
戦略がはっきりしていないと感じた時、他のSとの整合性も考えたい。
ソフトのSを高めるための具体的な施策についてより学んでいきたいと思う。
改めて研修を受けて振り返りが出来て頭が整理整頓ができた。
７つ全てを理解するには時間が掛かると思いました
主観的にはうまくいっていると感じていても、7sを当てはめることで客観的な組織の見直しが可能となり、頭を整理する手助けになる
ハードのSのうち、戦略を個々人が認識し、形成していくことが重要と考えた。我が組織はそれができていない。戦略を考えているのは管理職であってもごく一部のように感じる。むしろ、若手こそが、戦略を意識し、変えていくべきではないか。
ソフトのSとハードのSの整合性に開きがありすぎると企業は破たんをきたす。というのがとても気になりました。
ハードS、ソフトSを会社と自分に当てはめ参考にしてみます。
7sといのはハードとソフトがあることがわかった。
今後の参考にしていきたいと思った。
顧客の一部門を7Sの観点で分析をしようとしたが、うまくいかなかった。
その理由のひとつとして、顧客にこの理論を訴えても、
そんなことはいいから、なんとかしてくれ、の一点張りだったことが
あげられる。
今回の講義では、ハードのSはソフトのSよりも変えていくことが可能、
とのことだったが、ハードのSが全く備わっていない組織に対し、
どのようにアプローチしていくべきか、をもっと掘り下げて考えていきたいと感じた。
7つ覚えきれなかったので、復習します
ハードとソフトを分けるという観点に気づけた。
価値観や組織文化に則さないハードの構造になっていると
成長の停滞や人材の流出に繋がるというのがイメージできる。
ハード面とソフト面で変化速度に差が生じる、という点は意識する必要があると感じました。
ﾊｰﾄﾞのSには関与するほどの地位ではないが 戦略はしっかり理解し
現行のソフトのSに対してどういった変革が求められているか?
確認をとりながら 推進を進めて行きたい｡
経営層レベルでは必要かつ有益な知識だと思れる。企業規模にもよると思うが課長クラスでここまでを意識して組織形成に関与する立場の人がどれだけいるのだろうかと感じた。
経営の立場で物事を考えた上で、現場の仕事ができると思います。
企業戦略における7S（ハードのSとソフトのS）について相互関係を理解できた。環境変化に合わせた戦略と組織、システムとの適正を判断し、選択していくことと、丁寧なコミュニケーションで根気強く変化させていく事が必要。
製造現場の5Sのことかと思いました。
7つのSに着目して分析することで企業の状況をMECEに分析できると感じた。
ハードのS、ソフトのSを自社に置き換えてみたときに整合していないところはどこか
当社では人事の評価システムが追いついていない、ボトルネックとなっていると理解
あるべき評価について検討してみたい
環境変化に合わせて組織変革する際に基本的なフレームワークとして有用だと思う。実務で戦略を立案あるいは実行していく際に、７Sの観点で時々分析をすることで、戦略実現への打ち手をより明確にすることに活かしたい。
実際、ハードのＳとソフトのＳの差を埋めることがとても難しいと感じた。高いレベルのハードのＳだけが、社内で先行してしまい、ソフトのＳが置き去りになってしまうケースが多いのではなかろうか。
7Sという考え方は勉強になった。自社はまさにハードのSを変革し、ソフトのSが追いついていない段階である。自分自身がソフトのSを変革していく仕事なので、今季強く変革していきたい。
ハードのSは外部環境に合わせ素早く変化させることが重要だと思った。素早く変化ができる分、ソフトのSは整合が取れるまで、組織間で細かくコミュニケーションを重ねていくことが重要だと思った。
戦略の変更には、それに付随するその他の６Ｓ、特にソフトのＳの変革が必須であり、丁寧に行うことが必要なことを強く認識した。
７SそれぞれのSは認識があったし、重要な要素と認識していたが、ハードのSとソフトのSの分類、関係性を理解することで、優先すべきSがはっきりした。
また、そういった意味では状況によっては戦略にあわせ、判断基準としている共通の価値観も変化していかなければいけない事に気づかされた。
ハード面、ソフト面のSが存在し、ハード面を決定してからソフト面に変更を加えていく。この流れを把握することが出来た。
具体的な事例での説明がもっとほしいですね
会社・グループを構成している要素を簡潔に説明されており、とても参考になりました。
日本では社員に指示することで、その動き方、働き方、考え方を変えられると考える経営者が多いように感じる。社員の流動性が低いことから、そのような手法を取らざるを得ないのかもしれない。
7Sの授業においては、これまで感じていた難しさ、人材が不足する中小企業ではある程度、人材のリソースに合わせた戦略を練る必要があるのだろう。
企業という単位でなくても 部門 部署でも当てはめて役立てることができそうだと感じました。
環境変化に対応すべく、経営戦略や人事制度が変更されつつあるが、高いレベルで整合性がとれているのかを一介の従業員では判断しかねる。
特にソフトのSと呼ばれる部分を変えるために、根気強く努力していく必要があると感じました。
組織の中で、7Sの高い整合性を意識した体制を整えることが重要だと思う。
今まで７Ｓについてあまり意識したことが無かったので、今後の業務を行うにあたり、非常に参考になった。
自部門の局面がソフトのSを変化させる時期なのかなと思いました
ハードのSとソフトのSについて、知らないことがほとんどだったので貴重な時間になった。7Sを高いレベルで整合していくことが重要である、という点が印象的だった。
7Sは初めて知ったワードであり、企業経営で必要なことを知った。
市場と戦略を先行し、ソフトのSを深く考慮出来ていない傾向があり、変えづらいからこそ根気強くということが分かり参考になった。
ソフトのSを引き上げる施策が蔑ろにならないように検討してみようと思う。
組織が健全な状態でマネジメントできる状況に持って行けているかを評価するチェックとして有用。
それぞれを高いレベルの置くために経営戦略、ビジョンの明確化が重要であり、つねに実態とのギャプを評価することがポイント。
会社レベルでの7Sを意識した上で、自部署の目指す姿、今進めるべきことを考える必要あり。
「ハードの３つのS（Strategy, Structure, System)とソフトの４つのS(Shared Balue,Style, Staff, Skill)をお互いに整合させ、環境変化に適合した、戦略を着実に実現できる組織をつくるようにしよう」という７Sは理解はしたが、実際に行うのは、大変だと思う。まずは、小規模組織で、考えて動いてみるようにしたい。
ソフトと、ハードのS、様々な要素が絡みあってること。
環境の変化に、柔軟に対応することも必要である。
自社•自組織の7つのSのバランスが悪く、そこが自分の感じていた違和感のひとつであったということが発見できました。今後の改善の参考にしたいと思います。
ソフトのSを変えるには時間がかかることがよく分かった。ハードのSは、しっかりとしたビジョンを持って作ることが重要だと感じた。
フレームワークは万能ではないが、かんがえるきっかけとして使えるのでこの7Sはとてもシンプルで助かる。自社全体と自部署でも比較してみたい。
ソフトのSである人材は日本では変更が難しい。
時期によって、この７つのどれかに課題があり、
この７つのどれかが会社、売上を牽引する要素になっているのだと思う。
資本投下もこの７つの区切りから見てドリルダウンさせていく考え方も面白いと思う。
ソフトのSについてもう少し理解を深めたいと思った。
ソフトのSに対するリーダーシップ、丁寧なコミュニケーションについて、もっと深く学習していきたいと思った。
ハードの３Ｓとソフトの４Ｓに分けて考えると、企業では変えやすく目に見えやすいハードの３Ｓを変革して満足し、なかなかそれに追従しないソフトの４Ｓの変革までたどり着かないことが多いと思われる。変革の実行にあたってはソフトの４Ｓまで考慮して時間がかかっても７Ｓの整合度を高める施策を立案するよう心掛けたい。
自社においての７Sの現状と理想をまず把握することで今後が見えてくる。そして、７Sは常に変化していくものであるということを心にとどめておく。
それぞれ7つの切り口で考え、いかにそれらを整合させて高いレベルへと引き上げることが重要。
共通の価値観という言葉は必要だとイメージに残りました。必ずしもそうなっていない。経営層のやり方や発言に違和感があるときがあります。
組織を起点とした経営戦略の立て方を考える上でのツールとして使えると思った。
外部環境の変化があるときついついハードのSにだけ変化を求めてしまいがちだが、変化にともなう期待に基づき、ソフトのSを根気強く変えていくことが求められる。ではどうやってソフトのSを変えていくのかを学んでいきたい。
特にソフトのSの重要性を感じた。７Sにおける高い整合性を深く学びたい。
ソフトのSの変革が時間がかかることを身にしみて感じています。
最近、戦略と組織構造を変えた自社を7sの観点から見直すと、確かにソフト4sはまだまだ発展途上だとわかる。まだハード3sの中のシステムを変えている最中なので、当然と言えば当然かもしれない。
ハードからソフトへと講義の中で着手順序の説明があったが、それは資本集約的な比較的大きな企業にあてはまり、人が競争力の源泉となるプロフェッショナル企業や設立したばかりのベンチャーはソフト4sの中のシェアードバリューとスタッフを先に決めて、それからハード3sに着手というようになる気がする。まぁ、企業ごとの特性にあわせ、重要かつ源流となる要素から考えていくというだけな気がするが。
組織を捉える観点としては有効だと思いますが、「７S」のひとつひとつをどう把握するのか大変難しいと感じました。
7Sの中でもソフトのSを注力する事でハードのSと整合すると理解した。
施策の戦略として活用したいと思ったが、ハードのSとソフトのSの経営スタイルがまだピンときておらず、それぞれの要素をお互いに高いレベルに整合させ、戦略を着実に実現できる組織を確立するためにどうすればいいのかが分かっていない
ハードのSを変革する際にVI刷新の依頼を受けることがよくあることが今回学んでわかった。ハードのSとともにソフトのSも高次元で整合していくようなブランディングを提案していくことに役立てたい。
7Sの基礎が得られました。
ハードとソフトの分け方は初めて勉強しました。
７Sも変革しやすいハード面と変革しづらいソフト面がある事は意識しておかないといけないと感じた。また現場でも活かせるフレームワークであると改めて感じた。
７S
ハードの3Sの部分で競合他社との比較や分析に役立つと思う。
外部環境の変化によって、ハード面を柔軟に変えていかなくてはならない。
ソフトの4Sの変化は目に見えずらいし、実感しにくいので焦らずに納得感を得てから少しずつ変更していく必要があると思う。
組織の在り方や要素として必要と認識した。自部署では7sがどう定義されているか、課ではどう定義すべきか、定義の必要性を含めて考えてみようと思う。
まずは個々のプロジェクト、自部門など把握のしやすい単位で、
現在の状況を見極め、改善点を洗い出し、ハード、ソフトの各Sの
柔軟な変更を模索する。
人間の考えや価値観はその人のバックグランドに根付いたもので変化させにくいが、戦略や組織形態は比較的容易に変えられることが分かった。
とても理解できました
実際に自分はハードのSの変革をそこまで強く経験していないが、７Sがあり、ハードのSで変革し、ソフトのSの成長、変化をじっくり待って整合させるという理屈はよく理解できた。
自社の７sを洗い出した上で、弱いところがどこなのかを意識したい。
まず自社のハードの3Sについてを理解し外部環境とマッチしているのかみていく必要がある。
なんとなく考えていたものを7Sに分類し、それぞれを精査し整合性が取れているかを見ていく習慣をつける。
人材、組織スキル、ソフトのSは需要なんだと感じた
ハードのSとソフトのSを区別して分析し、
その後整合性がとれているかを総合的に評価する。
自社の７Sを理解することで、方向性や戦略の理解が容易になる。
そして、１社員としての日々の行動にも影響を与えることができる。
組織変革を行う上でのそれぞれの要素役割がクリアになった。
ハードのSが極めて重要だが、それを動かすのはソフト面のS
相互に関わり合うことでこのハードとソフトのバランスをとっていく
のが大切だと改めて感じた
ハードのsってなんでハードで、ソフトのsってなんでソフトなんだろう？変えやすいのがハードと言うのに少し違和感を覚えた。
7Sについて分かり易く説明されていたので理解できました。
自社を７Sの観点から分析したいと思います。
ハードとソフトのSに差がありすぎたり、時間差があることを認識したうえで、組織形態を検討する必要があると改めて感じた。
戦略に基づいた個々の戦術、人材育成に活用できそうである。
早速自社に当てはめて7S分析したいと思う。
ハードのSとソフトのSをよく考えたい。
ハードのSとソフトのSのギャップに違和感を感じていましたが、始めはそれでよいということに納得感を得たので、今後の意識が変わると思います。
会社の７Sを理解する事が大切だと感じた。戦略、構造、システムの他に、共通の価値観、スタイル、スキル、スタッフを知る事も重要だと分かった。
ハードのＳ
・strategy,structure,system
ソフトのＳ
・style,skills,staff,shared value
サラリーマンとして重要なことは
会社の７Ｓ特にstrategyを理解することが重要だと感じた。
まずは、会社の７Sを理解して自分の業務に当たれば
それほど間違った、結果にはならないと感じた
７ＳにおけるソフトのＳについて何故変化させることが難しいかを改めて学ぶことが出来ました。組織管理者として会社戦略等のハードのＳの変化に対し、部下等のソフトのＳが追い付いて変化出来るよう、時間をかけて丁寧に取り組むことの重要性を再認識しました。
自社を7Sで分析し、矛盾点や改善点を洗い出し、変えていける視点を持つことが出来る。
7Sのレベルを上げることによって、いかに自社の競争優位性を高め目的を達成すかということを学びました。
7sを自社に落とし込む際、会社全体、事業部、チームなど支店によって微妙に異なると思います。
トヨタの例でもあるように、Strategyがしっかりしているから、それを構成するための他のハードのSが構築され、それをさらに具現化するようなソフトのSが構築されている。結局はStrategyがどの程度強く構築されているかが一丁目一番地であると感じた。しかし、Strategyだけを素晴らしくするということは、実は難しい。見直しているつもりでも、組織文化や価値観といったソフトのSがStrategyなどのハードのSの決定事項にも間違った判断を及ぼしていることもあるように思う。自分の部署ではStrategyを描く必要があると改めて感じた。
既存の企業や事業で何か新たな事を起こす時に壁になる一つが既存システムといわれることがあるが、それはまずは戦略変革が確り描かれているかが重要。
その上で既存システムの弊害の根底にある他のSに問題が無いかまで視野を拡げ現状を知るべきことかなと感じた。
これから会社の特徴を考えるときには、7つのSに注目していきたい。
日本的組織はソフトのSを変えるのは非常に難しい。でもやるかやらないかだと思う
ハードとソフトのバランスと、それぞれの変革時はタイムラグに気をつける。
7sの変化に柔軟に対応する能力を持ち続けたい
会社の全体像を観察する時のフレームワークに役立てられる。
また、他社を知る上でも予測に使える
ソフト面の充実も粘り強く図ることが重要
7sについてはあまりなじみがなかったのでもっと学びたいと思った
ソフト面とハード面があり、どちらも高いレベルで整合させることが大切だとわかった
成長する組織作りには共通の価値観が必要だと強く感じた。個人の想いを組織の想いに変換できる舵取りを心掛けたい。
ソフトである人事、教育は 会社のハードを理解して現場に下しているのか？との疑問が生じる
けっこうハイレベルなお話でした
もっと深く学びたいと感じました
ソフトのＳなんて一つのジャンルでもイイのではないかと
思いました
トヨタ自動車の7Sも、部分部分で、時代遅れになっていく部分があると思われる。新しい時代の7Sのあるべき姿を考えてみたい！
長期的な視点で、ソフトのSを成長させるための研修企画が必要だと感じた。ハードのSとのバランスもみながら、新しいことを導入していきたい。
Staff、Skillを自分の職場に置き換えた時、
社員とアルバイトでの差があるが、時間をかけてその差を埋めれば良い。という
事の再認識が出来た。
自店のStyle（企業理念・ブランドメッセージ・ミッション）と、
Shared vALUE（オリジナリティ）を活かして、組織を構築する事の
確認が出来た。
戦略を実行するのには、組織や経営システムだけでなく、人材や文化などソフトSも整合性をとって進めていく必要があることを学んだ。
「ハードのS」と「ソフトのS」の差が開きすぎると会社として機能しなくなる可能性があることから、人を採用する人事の方は人員整理の難しい日本では特にキーマンであると感じた。
なるほどと思いました。ハードのS、ソフトのSをしっかりと理解し、整合できるように考えます。
うちの会社に7Ｓの整合性があまり無いのは、今まさに変革中だからなのかと思いました。
ソフトSとハードSの違いについて理解できた。
戦略を立て実行していく際に、ハードのSばかりにとらわれ過ぎていました。
全体の7Sを意識して今期の戦略を推進していきます。
7Sについて初めて学んだ。
バランスよくあればいいのではなく高い水準で7Sがなければいけないことや
ハードのSとソフトのSがあるのも面白いなって感じた
ハードのSを柔軟に変更していくという発想がなかったため、良かった。ソフトのSは変更しづらいことも理解できる。やはりどこまで行っても「企業は人なり」である。
単なる7つの要素として別々に把握するのではなく、2つのグループに分けて考えることが重要なのだと分かった。
私が任されている組織は合計１３名と小規模であるが、まさしく外部環境の変化から変革を実行しようとハード面を整えたところである。しかしながらスタッフの変更が難しく、また長年にわたる組織文化の変革が一朝一夕では行えないため、少し焦りを感じていたが、本講座を学ぶことで、ソフトのＳがハードに追いつくためには、丁寧な対話が必要だという気付きを得ることができた。